Revista Cliente Sa Edição 82 - Maio 09 3i301a

PERFIL EMPRESARIAL PAULO NETO LEITE Os grandes desafios de reinvenção do negócio e posicionamento institucional

Ano 8 // nº 82 // maio 2009 // R$ 9,90 // www.clientesa.com.br

CONFERENCE BPO

O desafio de ofertar mais valor

ESPECIAL Clientes móveis

Empresas apostam em novas estratégias

TENDÊNCIA BI

Momento econômico impulsiona o mercado

NADIR MORENO // UPS

A CULTURA EM FAVOR DO CLIENTE Em 102 anos, a empresa estruturou todo seu processo e pessoal centrada no cliente

Ano 8 // nº 82 // maio 2009

www.clientesa.com.br

ABATE EM PLENO VOO Gostei muito desta frase e me diverti quando XPDPLJRDFXQKRXSDUDH[HPSOL½FDURV GHVD½RVGHDOJXPDVHPSUHVDVTXHQDVFHP com forte empenho de empreendedorismo, mas seus fundadores perdem a visão em pleno voo empresarial e são fortemente afetados por problemas econômicos momentâneos – ou simplesmente por falta de visibilidade. Sem citar os nomes das empresas em análise, durante a nossa conversa, é possível levar o H[HPSORGRHVIRUoRHPSUHVDULDOHPLGHQWL½FDU as turbulências e tomar as medidas necessárias para se manter na rota. Nesta edição, retomamos alguns fatores que consistem no que chamamos, já a partir da última edição, de Trilogia de Otimismo, na qual começamos a mostrar setores que estão ando ao largo da crise econômica, que tem entrado na rota de alguns países. Entre eles, o mercado de callcenter, o de soluções de CRM e de projetos de ½GHOL]DomRFRQGX]LGRVGHIRUPDFRPSHWHQWH Damos sequência ao tema, nesta edição, com as soluções de business intelligence (BI). Além

de levantar cases de sucesso, apresentamos os principais fornecedores, com produtos, serviços e novidades. Na matéria sobre clientes móveis, revelamos alguns cases que estão virando referência no mercado, com estratégias e resultados. Outra grata surpresa é a capa desta edição, que dedicamos à executiva Nadir Moreno, presidente da unidade brasileira da tradicional UPS americana, que nasceu em um porão nos fundos de um beco na cidade de Seattle. Além de contar sua trajetória, iniciada na área de atendimento ao cliente, Nadir revela VXD½ORVR½DHPSUHVDULDOWRGDLQ¾XHQFLDGD pela cultura de gestão de clientes, desenvolvida ao longo de 102 anos. Esta edição tem outras surpresas como a matéria de cobertura da Conference BPO, que desvendou conceitos, discutiu estratégias e mostrou dois importantes cases como referência para a atividade.

Boa leitura. Vilnor Grube

expediente Diretores Vilnor Grube [email protected]

Web Service Rafael Galvão (Web designer) Ricardo Cantini (Tecnologia) Fotografia Carlos Manfredo Junior e divulgação [email protected]

Projeto Gráfico Grube Editorial

Colaboradores Ana Maria Moreira Monteiro, Enio Klein, Fernando Guimarães, Kátia Valente, Marcos Calliari, Leonardo Vieiralves Azevedo, Marcos Fábio Mazza, Marco Barcellos, João Batista Ferreira, Luis Santucci Filho, Alessandro Goulart, José Devair Gonçalves, Júlio Xavier, Eduardo Souza Aranha, Daniel Barna, Livio Giosa e Salvatore Milanese

Editoração Eletrônica Rogério Camara

istração Solange Teles

Redação Natiê Amaral, Flávia Ghiurghi, Gislene Trindade, Fernanda Gonzalez e Gisele Sotto (revisora) [email protected]

4

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

Comercial / Marketing Danilo Krochmalnik [email protected]

Gestor TVip Jonas Grube ([email protected]) Rafael Masi (assistente) Jornalista Responsável Vilnor Grube (MTB. 14.463) Fale com a Cliente S.A. Rua Federação Paulista de Futebol, 799 sala 1.312 – 13º andar – Barra Funda CEP 01141-040 – São Paulo/SP Tel.: (11) 3393-3000 Visite nosso portal www.clientesa.com.br www.callcenter.inf.br A Grube Editorial não se responsabiliza pelos artigos assinados e permite a reprodução dos textos publicados, desde que com expressa autorização e condicionada à menção da fonte.

14

Uma cultura que chega aos 102 anos Nadir Moreno O modelo de negócio desenvolvido pela americana UPS está estruturado em processos e pessoas centrados no cliente

36 Conference

20 ESPECIAL Clientes móveis

Mais valor ao outsourcing

Com clientes mais plugados, empresas reúnem expertise para gerar estratégias agressivas

28

Evento reúne especialistas para discutir BPO na área de gestão de clientes, mostra alternativas de produtos e serviços, e experiências bem-sucedidas

(a±n†a‰œ±a´8±8† O desafio do posicionamento da atividade Há dois anos na direção da Dedic, executivo assume a liderança do setor, fala sobre novas oportunidades empresariais e o posicionamento do mercado no cenário socioeconômico

Paulo Neto Leite, presidente da Dedic

12 Case

#Pl!TENDE Empresa entra no negócio de callcenter, a princípio, para atender as companhias do grupo

ARTICULISTAS

46 Tendência

O mercado de inteligência Com a retração nos negócios, a busca pela assertividade na abordagem ao cliente impulsiona a venda de soluções de BI

54 Estratégia Inovação

Conheça os novos métodos e aplicações deste conceito-chave

Leonardo Vieiralves Azevedo

08

Lívio Giosa

33

Marco Barcellos

58

SEÇÕES Portal

06

Business Center

10

Back Office

56

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

5

callcenter.inf.br SÉRIE ESPECIAL

BLOG

Gestão de cliente

Blog Ouvidoria

Portal Callcenter.inf.br publica série de matérias sobre o mercado de callcenter

ABO visa disseminar conhecimento das melhores práticas da atividade

O portal Callcenter.inf. br traz, em maio, na seção Especial (www.callcenter.inf.br/especial), uma série de matérias que revelam o crescimento do mercado de callcenter. Por meio de Entrevistas Exclusivas com presidentes e diretores, as reportagens abordam as tendências do setor e as mudanças decorrentes do Decreto do SAC, além de mostrar como as empresas vêm enfrentando a crise econômica. Diferente de vários segmentos da economia, o mercado de center

não desacelerou com a crise. Segundo a Associação Brasileira de Telesserviços, a ABT, as empresas do setor tiveram faturamento de R$ 5,5 bilhões no ano ado, registrando crescimento de 10% sobre 2007. A expectativa da IDC, por meio do estudo Brazil Call Center Services 2008, é que o segmento mantenha um crescimento médio anual de 11,7% até 2012, chegando a faturar cerca de R$ 10 bilhões. As operações terceirizadas que prometem destaque são as de SAC e cobrança, de acordo com a IDC.

Os portais ClienteSA e Callcenter.inf.br já contam com mais um blog. Conduzido pela ABO, Associação Brasileira de Ouvidores/ Ombudsman, o Blog Ouvidoria (http://blogclientesa.clientesa. com.br/ouvidoria) trará as melhores práticas da atividade. O objetivo é fazer do espaço um fórum de discussões com RVSUR½VVLRQDLVTXHDWXam no setor de relacionamento com cliente. O blog também irá mostrar a evolução da ouvidoria, atividade que vem ganhando cada vez mais

importância dentro das estratégias de atendimento das empresas.

RANKING Número total de funcionários

CALENDÁRIO

Pos.

Empresa

Funcionários

01

Contax

74.000

02

Atento

73.000

03

Tivit

26.000

04

Dedic

16.100

05

Tmkt

10.156

06

AeC

8.860

07

CSU

8.775

08

Teleperformance

8.500

09

Brasilcenter

8.369

10

Algar Tecnologia

8.300

11

Almaviva

8.120

12

Provider

7.044

As marcas mais valiosas do Brasil %UDGHVFR½FDHPSULPHLUROXJDUDYDOLDGR em mais de R$ 12 bilhões.

13

Vidax

7.000

14

Spcom

4.400

15

Call

4.090

Um novo comportamento de consumo Classes D e E lideram o aumento do consumo de itens básicos nos últimos anos.

16

Sercom

4.000

17

Uranet

3.580

18

Teletech

3.410

Telesoluções

3.200

Baixa renda impulsiona e-commerce Pesquisa estima que 70% do potencial de crescimento do setor venha das classes C, D e E.

Supermercados faturam R$ 158,5 bilhões em 2008 Vendas do setor representaram 5,5% do Produto Interno Bruto do País.

19 20

TMS

3.020

21

Grupo NP

2.946

22

Sitel

2.500

Consumo dos brasileiros vai superar R$ 1,8 trilhão Estudo aponta que as despesas das famílias crescerão mais que o PIB em 2009.

Informações desencontradas Pesquisa do Idec mostra que operadoras de São Paulo informam errado sobre portabilidade.

23

Atendebem

2.330

24

Voxline

2.300

25

Actionline

2.250

PROGRAME-SE Veja os cursos e eventos ligados à atividade.

www.clientesa.com.br/calendario

ESTATÍSTICA

Números que fazem a diferença Acompanhe os principais estudos e pesquisas do mercado no portal ClienteSA A salvo da crise Brasil é um dos países que menos sente os efeitos da crise mundial, segundo relatório. Novos caminhos para a governança corporativa Efeitos da crise econômica demandam muGDQoDVVLJQL½FDWLYDVQRSHU½OGRVH[HFXWLYRV

6

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

clientesa.com.br DICAS DE LEITURA SUPERDICAS PARA CONQUISTAR CLIENTES César Souza Editora Saraiva

INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO John Bessant e Joe Tidd Editora Bookman

ANÁLISE DE DADOS Vários autores Editora Campus-Elsevier

POSICIONAMENTO – A BATALHA POR SUA MENTE Al Ries e Jack Trout Editora Makron Books

TVIP CALLCENTER

ARTIGOS

Novas entrevistas

CLIENTE SA O varejo vai salvar o planeta

TVip traz neste mês vídeos com executivos DA503 $EDICE#Pl AL¼MDACOBERTURADA Conference ClienteSA BPO A TVip Callcenter (tvip.callcenter.inf.br) traz neste mês Entrevista Exclusiva com Nadir Moreno, presidente da UPS Brasil. Nadir fala sobre sua carreira de 17 anos na 836 H RV GHVD½RV GH crescimento da subsidiária brasileira. Quem também deu entrevista foi Paulo Neto Leite, presidente da Dedic. No vídeo, o executivo conta a trajetória de crescimento da empresa e as expectativas para o futuro. Ele comenta ainda sobre o bom

momento vivido pela atividade de center. Outro que falou com a TVip foi Milton Biral Filho, gerente de atenGLPHQWR GD &S¾ (QHU gia. O executivo conta como foi a criação da empresa de callcenter &S¾ $WHQGH TXH LQDXgurou recentemente um site em Ourinhos, interior de São Paulo. A TVip traz também neste mês a cobertura completa da Conference ClienteSA BPO. Os vídeos contêm depoimentos dos palestrantes, debatedores e mediadores.

Setor desempenha papel importante na consolidação dos conceitos de sustentabilidade. Por Edson Manzano

SMS x carta As vantagens do mobile marketing em campanhas promocionais. Por Marcelo Castelo

Conhecendo melhor os clientes Cadastro Positivo poderá aumentar o crédito e estimular a redução da inadimplência. Por Claudia Amira

Urgente versus importante Um modelo sustentável de istração precisa de uma JHVWmRH½FLHQWH Por Edmilson Rosa

CALLCENTER RECURSOS HUMANOS - O CAPITAL HUMANO DAS ORGANIZAÇÕES Idalberto Chiavenato Editora Campus-Elsevier

VENDA COM CORPO, MENTE E ALMA Rubens Pimentel Neto e Yuri Trafane Editora Saraiva

É bom trabalhar em telemarketing! Fatores que indicam a função de operador como uma excelenWHSUR½VVmR Por Moracy das Dores

E-learning ou e-training? Nadir Moreno, presidente da UPS

Paulo Neto Leite, presidente da Dedic

Sutis diferenças que podem determinar o sucesso de uma iniciativa. Por Alceu Costa Junior

Retenção de talentos BOLSA DE EMPREGOS

Hoje, o papel do RH dentro de um callcenter é sinônimo de gestão de talentos humanos. Por Ana Maria Moreira Monteiro

Vagas: 16.072

Mailing: o poder dos contatos certos

Currículos: 60.224 www.callcenter.inf.br/bolsa

Milton Biral Filho, da fl

Conference ClienteSA BPO

Ter o maior número de informações sobre clientes é fundamental para a assertividade. Por Cláudio Sá

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

7

inteligência

Leonardo Vieiralves Azevedo

Relacionamento retroalimentado É fundamental interagir com os clientes nos momentos de oportunidade. Então, por que não encontramos operações ativas que também fazem atendimento?

P

or que é tão difícil para as empresas tornar seus programas de marketing de relacionamento mais inteligentes e integrados? Por exemplo, quando a minha operadora de telefonia celular me liga para ofertar um novo pacote promocional e, em resposta, recebe uma solicitação diferente, sempre caio no limbo do relacionamento, ou seja, o canal que me acionou é incapaz de realizar o atendimento que solicitei e deixa de aproveitar a oportunidade dada pelo cliente. Estou certo que pequenas variações do tema devem ter acontecido com todos os leitores. Do ponto de vista teórico, todo o arcabouço já foi construído há algum tempo para permitir que planejamento, ação e retorno formem um ciclo virtuoso, retroalimentado. Dessa forma, deve existir um FRQMXQWRGHIDWRUHVTXHGL½FXOWDPDYLGDGRVSUR½VVLRQDLVGH marketing que querem colocar o conceito em prática. Em primeiro lugar, cabe uma curta revisão dos elementos estruturantes do marketing de ciclo fechado. Na retaguarda: uma base analítica que concentre dados cadastrais e comportamentais dos clientes, e permita uma visão única, que propicie o entendiPHQWRGHVHXSHU½ORSRUWXQLGDdes, timing, etc.; uma solução de gestão de canais, que permita distribuir as ações de relacionamento através de linhas cada vez mais diversas, além de captar os UHWRUQRVGHVVDVP~OWLSODVRULJHQVH½QDOmente, as próprias ferramentas de acionamento dos canais – center, internet, SMS, cartas, lojas físicas, etc. 8PDVSHFWRGHVD½DQWHpDUHDOLQWHJUDomR de canais, tanto operacional quanto analítica. As empresas gostam de culpar a terceirização como a maior responsável pela falta de integração entre seus canais, mas isso

“O que acontece é que pessoas, processos e sistemas não estão preparados para cuidar do cliente de forma integral, ou seja, entender as suas necessidades e executá-las sistemicamente”

8

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

me parece uma meia-verdade. Tipicamente, o que acontece é que pessoas, processos e sistemas não estão preparados para cuidar do cliente de forma integral, ou seja, entender as suas necessidades e executá-las sistemicamente. Para o cliente, tudo soa complexo, fragmentado e injusto. Como exemplo, nos perguntamos: por que não podemos reagendar uma agem aérea pelo atendimento telefônico? O que torna diferente o atendimento na loja física? Será que a companhia está querendo nos enganar ou tornar a nossa vida mais complicada? (Aliás, quando possível, cabe também elogiar: minha experiência de relacionamento com a novata Azul foi brilhante, honesta, uma exceção. Parabéns!) Voltando ao tema, além da integração, outro ponto que me parece central na implantação da política de relacionamento nos canais é torná-los bidirecionais. É fundamental poder interagir com os clientes nos momentos de oportunidade. Alguns centers receptivos já fazem ofertas de produtos, mas é quase impossível encontrar o contrário, ou seja, operações ativas que também fazem atendimento. Finalmente, há um perene obstáculo, ou indisciplina, em obter retornos de ações de marketing. A imensa maioria das organizações não faz a medição dos retornos, o que GHVD½DDOyJLFDGRPDUNHWLQJGLUHWR2XVR regular de grupos de controle, ainda que conhecido, é pouco encontrado na prática. Assim, mais comum é encontrar números de e-mails abertos e retornados, mas sem qualquer parâmetro de desempenho diretamente relacionado ao impacto no negócio. E é exatamente nessa falta de métricas concretas que se encontra um dos fatores de desincentivo para as melhorias que farão diferença na satisfação do cliente. Então, mãos à obra! Leonardo Vieiralves Azevedo é presidente da WG Systems, tecnologia para tomada de decisão E-mail: [email protected]

inteligência

Leonardo Vieiralves Azevedo

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

9

business center

Diferenciar para se destacar GVT aposta em atendimento de qualidade para conquistar clientes

E

GVT aposta em callcenter interno

m busca de diferenciação, a GVT nada contra a maré do mercado de telefonia e mantém a sua operação de callcenter interna. Neste sentido, aposta em metas diferenciadas, nas quais, ao invés de quantidade, prioriza a qualidade. No final de cada atendimento, o cliente é direcionado para uma pesquisa de satisfação, sem qualquer interferência hu­mana, na qual é convidado a responder a duas

perguntas: se o seu problema foi resolvido e que nota ele atribui ao atendimento, de um a cinco. Cada atendente tem uma meta de satisfação a ser cumprida, o que pode garantir até 40% de aumento na sua renda mensal. “Esse modelo faz com que o atendente se preocupe realmente em resolver o problema do cliente e se empenhe em causar boa impressão no atendimento. Com isso, acabamos criando vínculos cada vez mais fortes com a nossa central de atendimento e com o próprio cliente”, ressalta Alcides Troller, vice-presidente de Marke­ ting e Vendas da GVT. Acostumada a um mercado no qual os novos clientes usam os serviços das empresas concorrentes – já que são poucas as pessoas que não têm o à telefonia – a GVT conhece a importância de oferecer um diferencial relevante. “Quando entramos no mercado, no final do ano 2000,

Accor aposta em terceirização Empresa fecha contrato com EDS para homogeneizar o atendimento

R

eorganizar globalmente as atividades de callcenter é a aposta da Accor Hospitality para aprimorar as estratégias de vendas e atendimento. A empresa fechou contrato global com a EDS, que irá prover serviços e soluções de center. “O objetivo é impulsionar a distribuição por meio desse canal, que representa 36% do total de reservas vendidas”, revela Emanuel Baudart, diretor de distribuição, vendas e CRM da Accor Hospitality América Latina. No Brasil, a equipe da A3C da Accor (atual callcenter interno da companhia) será transferida para a unidade da EDS em São Paulo, e os colaboradores irão permanecer como funcionários da Accor até março de 2010, quando a atividade irá migrar para a EDS. Toda a estrutura dos treinamentos será estabelecida com base no material disponibilizado pela Accor,

Nivancir Naville, da EDS

10

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

que inclui práticas em vendas e estratégias para conquistar os clientes. “A EDS foi a empresa escolhida porque pode contribuir com sua experiência em comunicação global e inovação em tecnologia, além da oferta de serviços homogênea e em diversas línguas, devido à sua presença em mais de 26 países”, explica Baudart. Embora a atividade seja voltada fundamentalmente para reservas de diárias, Nivancir Naville, diretor de callcenter da EDS América Latina, comenta que a empresa também ficará responsável por cancelamentos, já as reclamações serão readas para a Accor. “A equipe deve estar preparada para atender clientes dos diversos segmentos de hotéis para, desta maneira, ofertar produtos de acordo com o perfil e expectativa de cada hóspede. Não deixa de ser uma forma de vender e promover o produto”, comenta Naville. As operações serão realizadas em cinco regiões. Em São Paulo, com atendimento em português e espanhol; Índia, com as chamadas em inglês; Malásia, em línguas asiáticas; China, em chinês; no Marrocos e França, em francês e demais línguas europeias.

Alcides Troller, vice-presidente de marketing e vendas da GVT

não existia um usuário novo em telefonia. O cliente da GVT já utilizava o serviço de outras operadoras, tínhamos de apresentar coisas relevantes, que fossem diferenciais”, comenta. Para ele, o callcenter próprio é um desses diferenciais, pois cria mais agilidade nos processos. “Detectamos

nas nossas pesquisas que a maior reclamação dos clientes, no mercado de forma geral, geralmente estava ligada aos callcenters terceirizados”, explica. Além da central de atendimento, a GVT mantém contato com os clientes pela ouvidoria, central de WHOHYHQGDV H YHQGHGRUHV SRUta-a-porta. Outro meio é o portal, no qual os clientes podem ar contas, trocar de planos, comprar ou cancelar serviços e postar suas opiniões sobre a empresa. Ainda que não haja interação entre os comentários, como acontece nos blogs corporativos. Troller é bastante realista em relação à web 2.0. “As redes sociais são IRQWHV PXLWR ULFDV SDUD LGHQWL½FDU tendências e oportunidades de mercado. É válido nesse aspecto, mas não acho que a gente precise estabelecer um canal da GVT exclusivo para RFOLHQWH³D½UPDDRH[SOLFDUTXH o canal, por um lado, possibilita que

Metlife tem novo endereço Filial da empresa no ABC paulista a a ser central de relacionamento

A

área de relacionamento com o cliente da Metlife está em um novo endereço, no ABC paulista. “Embora separados, sempre estivemos relaWLYDPHQWHSHUWReLPSRUWDQWHXQL½FDUPRVDJHVWmRSDUDIRUWDOHFHUPRV o callcenter”, comenta Richard Vinhosa, diretor de operações da Metlife. &RPDXQL½FDomRDHPSUHVDLQWHJUDRVHUYLoRGHFDOOFHQWHUGHWRGDVDViUHDV 2VSUR½VVLRQDLVTXHDWHQGLDPDVTXHVW}HVUHODFLRQDGDVjYLGDHSUHYLGrQFLD aram a trabalhar em conjunto com os de planos odontológicos, segmento recém-incorporado aos negócios da companhia. “Com essa nova estrutura, melhoramos a monitoria e criamos uma gestão de qualidade”, D½UPD Além da mudança física, a Metlife está implementando novidades operacionais. Com o novo sistema de work¾RZ R UHWRUQR DRV FOLHQWHV HVWi mais ágil, principalmente por conta das novas ferramentas, como o chat e o controle do prazo de respostas. Após a integração, o departamento ará a contar com 63 pessoas. Richard Vinhosa, da Metlife

o cliente crie conteúdo e exponha sua opinião sobre diversos aspectos, enquanto que por outro “forçam a barra para criar uma imagem”, critica Troller. “É muito mais um esforço de marketing do que propriamente uma crença de como a empresa tem de se relacionar com os clientes”, completa. Manter uma relação transparente e respeitar o tempo demandado pelos clientes são as tendências para os relacionamentos entre empresas e clientes. “Hoje, se a empresa esconde algo do cliente, é como uma bomba-relógio, pois a capacidade que ele tem para disseminar a experiência é gigantesFD³ D½UPD 7UROOHU H[SOLFD TXH DV companhias precisam se adequar ao padrão de consumo que exige imediatismo, algo que os clientes demandam cada vez mais. “Respeitar o tempo do cliente é fundamental e acho que as empresas vão adotar como tendência, HPERUDQmRVHMDIiFLO³½QDOL]D

Renovação na Telefônica %MPRESAUNIkCAATENDIMENTODOS callcenters, lojas físicas e on-line

C

allcenters, lojas físicas e online agora estão sob a responsabilidade de uma mesma diretoria na Telefônica. O primeiro GHVD½R GR GLUHWRU 3DEOR ,YDQ Oyarzun Fracei é a reformulação de 20 lojas, que são responsáveis por mais de 60% do movimento registrado nos 122 postos da empresa. Serão 600 funcionários contratados para atendimento e outros 200 para os VHUYLoRVGHYHQGDV$WXDOPHQWH realizam as duas tarefas. A nova diretoria também contratou mais cinco mil atendentes para os callcenters e aprimorou os serviços on-line, a ½PGHTXHRVFOLHQWHVSRVVDPWHUGLferentes canais para solucionar dúvidas e adquirir novos produtos.

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

11

benchmarking fl Atende #OMNOVOSITE #Pl Atende visa oferecer soluções de qualidade para o mercado

Expansão da expertise

7

UDEDOKDUFRPHVSHFL½FLGDGHH qualidade de serviços, não LPSRUWDRSUHoR(VVDpDDSRVWDGD&S¾$WHQGHSDUDVHGHVWDFDUQR FRQFRUULGR PHUFDGR GH FDOOFHQWHU $ HPSUHVD SURPHWH VHUYLoR GLIHUHQFLDGR VHP VFULSWV H UHVSRVWDV DXWR PiWLFDV DSRVWDQGR HP SUR½VVLRQDLV YHUViWHLV ²4XHUHPRV DWHQGHU MXVWDmente as empresas que estão disposWDV D SDJDU XP SRXFR PDLV SDUD WHU TXDOLGDGHGHVHUYLoR³H[SOLFD0LOWRQ

LINHA DO TEMPO

1912 Fundação da Companhia Paulista de Força e Luz (atual fl Paulista)

1927 É adquirida pela American & Foreign Power, empresa do grupo norte-americano Electric Bond & Share Corporation, ligado a General Eletric

1964 a ao controle da Eletrobrás, do Governo Federal

1975 Controle acionário da fl Paulista é transferido para a Companhia Energética do governo do Estado de São Paulo

1997

Durante o processo de privatização, a companhia a para o controle do atual grupo, composto pela VBC Energia, pelo Fundo de Pensão dos Funcionários do Banco do Brasil e pela Bonaire Participações

2002 fl Energia é reestruturada e se transforma em holding

2004 Oferta pública inicial nas Bolsas de Valores de São Paulo e Nova Iorque, ocasionando mudanças em sua estrutura societária

2008 Constitui a fl Bioenergia, empresa especializada em negócios a partir da biomassa. Recebe o Prêmio IFCs Annual Client Leadership Award 2008, do Banco Mundial.

12

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

Biral Filho, gerente de atendimento GD &S¾ (QHUJLD $ LGHLD GH RIHUHFHU XP VHUYLoR VHJPHQWDGR H GH QLFKR QDVFHXDSDUWLUGDQHFHVVLGDGHGHFUHVFLPHQWRGDVRSHUDo}HVHP&DPSLQDVH HP &D[LDV GR 6XO GD &S¾ (QHUJLD &RPDDPSOLDomRGRSUySULRQHJyFLR a empresa viu a possibilidade de aposWDUHPXPDQRYDDWLYLGDGHGHIRUPD HVSHFt½FD ²1RVVR SRVLFLRQDPHQWR p DWHQGHUDVHPSUHVDVGHXWLOLWLHV(VVH pRQRVVRJUDQGHQHJyFLRQRVVDJUDQGHHVSHFLDOL]DomR³D½UPD 1R FRPHoR GH PDLR DSyV DWUDVRV FDXVDGRVSHODGHPRUDQDOLEHUDomRGD DQXrQFLD GD $JrQFLD 1DFLRQDO GH (QHUJLD(OpWULFDD$QHHOIRLLQDXJXUDdo o novo site, instalado em Ourinhos, LQWHULRU GH 6mR 3DXOR TXH FRURD GH IDWR R LQtFLR GDV RSHUDo}HV GD &S¾ $WHQGH°DHPSUHVDMiH[LVWHGHVGHMXQKR GR DQR SDVVDGR 2 VLWH TXH IRL LQDXJXUDGRFRP3$VSUHVWDVHUYLoRV SDUD DV GLVWULEXLGRUDV &S¾ 6DQWD &UX]H&S¾-DJXDUL~QDKSRUGLD GLDVQRDQR%LUDO)LOKRSUHYrRYROXPH GHPLOFKDPDGDVSRUGLDQHVWHVLWH 2 PHUFDGR GH FDOOFHQWHU FDLX QXPD PHVPLFH SDUD %LUDO )LOKR H DSHVDU dos preços atraentes dos grandes birôs, R LQWXLWR QmR p FRPSHWLU FRP HOHV ²0HVPR FRP R DGYHQWR GR 'HFUHWR TXHUHJXODPHQWDRV6$&VSHUFHEHPRVTXHQmRKRXYHPHOKRUDVLJQL½FDWLYD QD TXDOLGDGH GH VHUYLoR PDV VLPPDLRUIDFLOLGDGHQRDFHVVRjVFHQWUDLV³D½UPD8PGRVIDWRUHVGLIHUHQFLDLV SDUD R QRYR QHJyFLR HVWi QR UHFRQKHFLPHQWR Mi FRQTXLVWDGR SHOD &S¾(QHUJLD²eXPDTXHEUDGHSDUDdigma muito grande, porque as distriEXLGRUDV GH HQHUJLD HOpWULFD SRVVXHP XP S~EOLFR FDWLYR 7HU D &S¾ FRPR FOLHQWH Gi XPD JDUDQWLD SDUD D &S¾ $WHQGHGHSHUHQLGDGH³H[SOLFD

Milton Biral Filho da fl Energia Queremos atender justamente as empresas que estão dispostas a pagar um pouco mais para ter qualidade de serviço

7HQGR FRPR SUHPLVVD FUHVFLPHQWR DQXDOGH%LUDO)LOKRD½UPDTXHD &S¾$WHQGHSUHWHQGHFUHVFHUJUDGXDOmente, respeitando a maturação e a FRQVROLGDomRGHFDGDFOLHQWH²2PHUFDGR HP TXH HVWDPRV LQVHULGRV p GH PXLWD FRPSHWLWLYLGDGH H VH QmR ½]HUPRVXPWUDEDOKREHPIHLWRGHLPSOHPHQWDomRGDRSHUDomRRULVFRGHSHUGHU FOLHQWHVSDUDDFRQFRUUrQFLDTXHRIHUHFH VHUYLoR PDLV EDUDWR p PXLWR JUDQGH³FRPHQWD 1RVSUy[LPRVGRLVDQRVD&S¾WUDEDOKDUiSDUDDFRQVROLGDomRGHXPDQRYD FHQWUDO 3RU HQTXDQWR GXUDQWH R SULPHLURDQRGHIXQFLRQDPHQWRGRVLWHGH Ourinhos, os sites de Caxias do Sul e &DPSLQDVPDQWHUmRRIXQFLRQDPHQWR PDVSURYDYHOPHQWHVXDV3$VVHUmRDEVRUYLGDV SHORV VLWHV GD &S¾ $WHQGH $ LGHLDpSDVVDUDRIHUHFHU3$VDRPHUFDGR DSDUWLUGRVHJXQGRVHPHVWUHGH 3RUHQTXDQWRRWUDEDOKRpGHFRQVROLdação e apresentação da empresa ao PHUFDGR ²+RMH QyV WHPRV 3$V PDV Mi WHPRV SURMHWRV SDUD XP VLWH QRYR1RVHJXQGRVHPHVWUHDHPSUHVD SUHWHQGH DEULU XP VHJXQGR VLWH FRP 3$VSDUDSUHVWDUVHUYLoRVDRPHUFDGR1RSULPHLURVHPHVWUHMiFRPHoDUHPRV D FRQVWUXtOR WHPRV XPD iUHD GH PLOPHWURVSDUDFUHVFHUHH[SDQGLUR QRVVRQHJyFLR³FRQFOXL

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

13

entrevista Nadir Moreno

U

“

m dia quase surtei de tanta informação!” A lembrança é de Nadir Moreno, nesta Entrevista Exclusiva, ao falar dos tempos em que trabalhava no callcenter da UPS, quando a informatização era mínima e a maioria dos dados devia ser decorada para informar aos clientes sobre a situação dos pacotes enviados. Lá se vão 17 anos, marcados pela agem por praticamente todas as áreas da empresa – um processo longo de SUHSDUDomRSUR½VVLRQDOGHQWURGRSURMHto de carreira, com trabalhos internacionais na América Latina e Estados Unidos – e Nadir chegou à presidência da subsidiária brasileira da centenária UPS, em 2007, de forma até surpreendente. “Estava sendo preparada para subir na área de gestão de pessoal, mas veio o conYLWH H DFDEHL DFHLWDQGR R GHVD½R³ OHPbra. Principal executiva da subsidiária brasileira da companhia de 102 anos, presente em 200 países, com 425 mil funcionários e faturamento anual global de US$ 51,5 bilhões, Nadir tem alguns bons desa½RV FRPR ID]HU D VXEVLGLiULD EUDVLOHLUD brilhar aos olhos da matriz. Para isso, a empresa precisa crescer internamente (atualmente ocupa a terceira posição no mercado de logística no País, segundo dados internos da UPS) de forma rentável, superando a crise. O caminho para o crescimento está no cliente. “Atendimento ao cliente, para nós, é foco número zero de prioridade!”, brinca.

A cultura em A centenária UPS estruturou e automatizou seus processos organizacionais, criando um plano de carreira internacional que levou a brasileira Nadir Moreno à presidência da operação local. Todos os movimentos da organização têm o cliente no centro 14

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

Quando foi sua chegada na UPS?

Foi há 17 anos. A subsidiária brasileira foi criada há 14 anos, no dia 26 de maio de 1995. Eu comecei na UPS no departamento de atendimento ao cliente, em 1992, quando ela ainda era representada pela Jet Services. Fui a nona funcionária no Brasil. A primeira operação era pequena. Na época, não tinha importação, apenas exportação, por isso a operação era em Guarulhos. Eu fazia um pouco de tudo, pois a empresa tinha somente 25 funcionários. Hoje são 650 funcionários diretos e 1.500 indiretos. Nesses anos, trabalhei em todas as áreas do departamento financeiro.

Como foi o processo de preparação de sua carreira?

Quando comecei na UPS, já era formada em Línguas, mas como não agregava para a atividade na qual estava trabalhando, decidi fazer Direito, pois ganharia visão jurídica na área trabalhista. Queria ser da área de recursos humanos, sempre gostei de lidar com pessoas. Em 1999, um ano antes da minha formação, a UPS me promoveu a supervisora de recursos humanos e jurídicos. Em 2001, já advogada, cheguei a gerente. Em 2003, a UPS começou a me considerar como potencial candidata para ser aproveitada também fora do País, dentro do programa Career Develop-

BASTIDORES DE UM SÉCULO DE HISTÓRIA Em 1907, nascia a The American Messenger Company, em um porão nos fundos de um beco na cidade de Seattle, em Washington, a partir do empréstimo de US$ 100 feito por seu fundador, Jim Casey. O principal desafio de Casey era se desvincular da imagem de empresa pequena, comum a toda a atividade de transportes na época. A chave para superar essa imagem estava na visão que os clientes teriam de sua empresa.

dade 24 horas por dia. Não existe desmembramento na UPS, pois é uma cadeia de suprimentos. Se eu não cumpro com a minha responsabilidade e obrigação, todo esse fluxo de informação será afetado, chegando ao cliente, que é o motivador de toda a atividade. Com isso, a empresa cria segurança de rotatividade mundial e garante a política de carreira.

Como é esse processo?

Todo mundo busca crescimento profissional, com estabilidade, estrutura e futuro garantido. Fazer cursos fora gera autoconfiança e segurança. Fui para várias localidades, a come-

Aparência seria o diferencial, com produtos, carros e, principalmente, funcionários sempre limpos e organizados. A UPS acompanhou Jim Cassey, os avanços tecnofundador da UPS lógicos e ou a ser proprietária da oitava maior companhia aérea mundial.

uma imersão na cultura da empresa, na região que istra todos os países. Como a empresa é americana e todos os processos, projetos e programas são próprios, eu era responsável pela adaptação destes processos nos diferentes países, respeitando a cultura, idioma, linguajar e hábitos locais. Muitas vezes, certos procedimentos acabam sendo recepcionados de forma negativa, pela maneira como foram implementados. É o que acontece na América Latina. Somos muito receptivos e hospitaleiros, mas não necessariamente práticos e objetivos. A UPS se preocupa muito com isso.

favor do cliente ment. Ele define que o funcionário tem de preparar três sucessores, o que cria estabilidade e estrutura segura para que a empresa não tenha nenhuma perda.

çar pelos países da América Latina e o Canadá, além de Miami, onde está nossa sede istrativa.

E essa perda pode ser maior ainda se for na presidência!

Em 2003, viajei para Venezuela, Equador, Chile e Argentina. Em 2005, fui fazer um special assignment em Miami, um projeto com o qual todo mundo sonha dentro do plano de carreira, porque se trata de

Sim, algumas cadeiras são mais delicadas. Mas qualquer cadeira é importante, por sermos uma empresa de logística, em busca de produtivi-

Como foram suas experiências fora do Brasil?

Quais foram as principais transformações da empresa nestes 17 anos?

Todas as vezes que um funcionário diz que está com problema no computador ou que o headset ficou um segundo sem comunicação, conto a história do Telex, de quando um cliente pedia uma prova de entrega, o POD (Proof of Delivery). Hoje, é crucial comprovar a entrega do pacote e a coleta. Mas, na minha época, o cliente solicitava a confirmação e eu pedia www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

15

entrevista Nadir Moreno para ele retornar depois de quatro dias, porque tinha de contatar o destino ou a origem, que geralmente era internacional. Atualmente, este processo pode ser rastreado e acompanhado pela internet em minutos.

Qual a posição do Brasil diante das outras subsidiárias da UPS? Depois dos Estados Unidos, a ordem é Canadá, México e Brasil – com o Brasil perto dos outros. O Canadá é uma operação muito grande e foi iniciada em 1975; o México, em 1990; e depois o Brasil. O tempo também conta para definir o tamanho, ganhar experiência e mercado.

Quando surgiu o convite para a presidência? Em 2005, voltei de Miami respondendo pelo RH e jurídico para a América do Sul. Como englobava Argentina e Chile, ava uma semana na Agentina, uma no Chile e duas no Brasil, durante dois anos e meio. Essa fase foi muito boa, porque aprendi bastante sobre as similaridades que existem entre as leis trabalhistas destes países. Em fevereiro de 2007, me ligaram de Miami questionando sobre meu interesse pela posição de presidente, não necessariamente no Brasil. Até então, PLQKDFDUUHLUDMiHVWDYDSUpGH½QLda para as áreas jurídica e de recursos humanos, a meu pedido, podendo chegar a VP de RH em Atlanta. Ainda que, um ano antes, eu tinha sido entrevistada para country manager da República Dominicana. (P DFHLWHL R GHVD½R SRU VHU uma oportunidade. Era um pouco assustador, pois eu não havia me preparado. A empresa me enviou, SDUD WUHLQDPHQWRV HVSHFt½FRV D R México, Canadá e Miami. Eu precisava ter visão de, pelo menos, mais 80% do negócio. Retornei em abril e em junho fui promovida.

E o seu antecessor? Ele aceitou uma proposta para ser presidente de outra empresa. Até então, todos os ex-presidentes não eram brasileiros. Sou a primeira mulher,

16

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL 17 anos dedicados à UPS 1995 1993 Entra na UPS como assistente de atendimento ao cliente

Transferida para o departamento F&A, responsável pelas áreas de compras, contas a pagar, a receber, tesouraria, manutenção, departamento pessoal e jurídico

brasileira, do RH, jurídico e presidente. A quebra de paradigma é total.

É tradição da UPS ter mulheres na presidência? Não. Normalmente, vemos mulheres nas posições principais quando são as donas do próprio negócio. Na UPS também não era comum, o que é normal, até porque a natureza da atividade é masculina. Estamos falando de transporte, carga aérea, carga pesada. E hoje a empresa fomenta programas para

1999

2005

Promovida ao cargo de supervisora do RH e departamento jurídico

Tornou-se responsável pela região do Mercosul (Brasil, Argentina e Chile)

2001 ou a ser gerente de recursos humanos e jurídico

2007 Assume a presidência da UPS no Brasil

colocar mulheres em posições executivas. Só na América Latina, quatro países são presididos por mulheres: México, Peru, Equador e Brasil.

Você assumiu todas as operações? Assumi a presidência das divisões Small Pocket e Air Cargo. São quatro GLYLV}HV PDLV R EUDoR ½QDQFHLUR H a UPS Capital, gerida pelo Flávio Amaral. Em fevereiro de 2008, quando achei que a minha agenda se ajustaria dentro das minhas res-

ponsabilidades, eles me promoveram mais uma vez e me deram a Supply Chain Solutions, que tinha o dobro da minha operação na época: eram 200 funcionários e me deram mais 400.

E o que você construiu como experiência com o cliente? (PWXGRTXHYRFrID]RIDWRU½QDOp o cliente. Se tem um ativo, vai ter um ivo. Temos os clientes interno e externo. ei praticamente toda a minha carreira cuidando de clientes internos, dentro do RH e jurídico. Ao mesmo tempo, minha estratégia era fazer com que os clientes internos tivessem a visão e a preocupação com os externos, porque um cliente a menos ou a mais fora da empresa está diretamente relacionado ao resultado positivo e aos benefícios dos clientes internos. Se uma empresa me contrata para que eu preste serviços, e ela está me pagando para isso, o mínimo que eu devo oferecer é excelência. Menos que isso, a parte contratante estará sendo lesada. Sempre que vivencio situações proEOHPiWLFDVFRPRFOLHQWH½FRDWHQta para que isso não aconteça na UPS. Se me afetou e irritou, imagino que vá acontecer a mesma coisa com o meu cliente.

Há uma cultura de relacionamento na UPS? A UPS é praticamente uma religião e eu sou uma súdita. Nós temos um Policy Book, que é composto por quatro pilares: o pilar número um é associado ao cliente, o dois se refere às pessoas que lidam com ele, o três é a comunidade (a UPS tem uma política super forte com instituições, organizações e ONGs) e o quarto está ligado aos acionistas. O livro dita uma política de como agir perante o cliente. Mais que isso: existem milhões de procedimentos e programas internos voltados para o cliente, sobre como o executivo deve agir, se vestir, e como o meu courrier deve estar: de cabelo cortado, com barba feita, botas engraxadas e carro lavado.

Como surgiu essa política? Para Jim Casey, que é o grande fundador da UPS, a imagem é tudo. O prestador de serviços é representado por pessoas, como os nossos vendedores e courriers, que foram o foco principal de Casey em 1907, já que as entregas terrestres eram o core business da empresa quando foi fundada.

Como é a sua relação com os clientes? Se você entrar no site da UPS e localizar o Brasil, encontrará meu nome e meus dados. O mundo inteiro tem o meu e-mail e o meu telefone. Não é nada privado. Todos os dias, eu abro o e-mail e vejo mensagens questionando o pacote que veio ou o pacote que vai. Transmito para o departamento, cobrando e depois faço follow-up. Não posso nem pensar que o cliente não teve resposta. A nossa estratégia número um é manter os clientes, porque conquistar já faz parte de qualquer estratégia de vendas, mas manter é difícil. Se você perder um cliente, terá o dobro de trabalho para reconquistálo. Por conta disso, temos vários departamentos focados em reter clientes. Temos programas para clientes preferenciais e de serviços ao cliente, independentes do callcenter. São vários diferenciais que dividem as carteiras de clientes (pequenos, PpGLRV H JUDQGHV HVSHFL½FDQGR quem cuidará de cada uma. Além, claro, do executivo de contas ou do courrier, que a todos os dias e tem todo o relacionamento. Há também o programa de sponsorship, no qual os gerentes, independente da área, têm uma carteira de clientes VLJQL½FDWLYRV H DWXDP FRPR VH IRVsem padrinhos, para dar e.

Como é posicionado o callcenter nesta estratégia de relacionamento? O callcenter é o principal meio de atendimento, detém 100% das informações sobre as operações. É difícil trabalhar em um callcenter da UPS. Aliás, eu já trabalhei lá e até surtei de tanta informação. São muitos callcenters, muitas pessoas traba-

NÚMEROS

‡ Entregas: 15,5 milhões

de pacotes e documentos diariamente; 700 mil remessas marítimas; e registra, anualmente, mais de 5 milhões de agens pela alfândega norte-americana

‡ Faturamento mundial: US$

51,5 bilhões, em 2008

‡ Clientes: 7,9 milhões por dia ‡ Países onde atua: 200 ‡ Fundação: 1907 ‡ Funcionários: 600 no Brasil e 425 mil no mundo

lhando, todos esses recursos foram desenvolvidos para absorver a informação e responder. Na época, eu decorava. Se um cliente ligava para uma coleta, eu já sabia o endereço, o horário. E era manuscrito, enquanto, hoje, está tudo automatizado. Ainda assim, um funcionário de callcenter precisa ter 100% das informações sobre as operações do Brasil e do mundo. Antes de começar o atendimento, ele a por um mês de treinamento, mais três de imersão e, ainda assim, tem um acompanhamento próximo, porque qualquer lugar do mundo pode ligar e pedir uma informação, de uma cotação, entrega ou coleta. Ou a instrução de como liberá-lo na Receita. O atendente deve conhecer todas as particularidades e peculiaridades das Receitas Federais do mundo. Está nos sistemas, mas é preciso treinamento e conhecimento. E os funcionários são avaliados em todos os aspectos.

Como as informações são disponibilizadas ao cliente que liga para o callcenter? Temos um sistema que registra todo o processo, desde o momento em que o courrier coleta o pacote com um leitor. Quando chega à base, o leitor alimenta as informações sobre a coleta. E o cliente pode acompanhar auto-

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

17

entrevista Nadir Moreno maticamente a sua entrega pela internet ou pelo callcenter. Caso haja falta de algum documento de alfândega, essa informação estará no sistema. No caso de clientes assíduos, instalamos o sistema na empresa, que permite controle de faturamento HXPDUDGLRJUD½DFRPSOHWDLQFOXVLve de quem enviou a encomenda. Esse é um dos diferenciais da UPS.

A inadimplência é grande? No Brasil, a cobrança é grande. É uma característica bem particular, quando comparada a outros países. E a ma-

Miniaturas dos carros, aviões e caminhões da UPS enfeitam a mesa de trabalho de Nadir

triz da UPS nos questiona muito. Há dois principais motivos: primeiro, é a GL½FXOGDGH HP DFRPSDQKDU D FRbrança no Brasil e, segundo, é que a cultura do cliente para a atividade ainda está em fase de transição. Os consumidores estão se acostumando a recepcionar um pacote que não pediram, que vem com uma nota de débito automático. A UPS pré-paga os impostos e o cliente tem de ir ao banco pagar, mas não há essa cultura. Ele diz: “Se eu não pedi esse pacote, por que vou pagar os impostos?”. Em outros casos, o cliente nem recepcioQD'HYROYH(VVHpXPGRVGHVD½RV

Este serviço, como o callcenter, é interno? A cobrança de primeira fase é inter-

18

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

na. A segunda é terceirizada. A partir daí, vai até a fase de execução.

4XDLVVmRRVGHVD½RVGHKRMH" +iVHLVPHVHVRVGHVD½RVHUDPRXtros. Agora são aqueles mais a crise. Quer dizer: fazer com que a operação no Brasil seja mais representativa e que a UPS cresça no País.

4XDLVRVSULQFLSDLVGHVD½RVSDUD o crescimento? O bom é ter espaço para crescer. Mas o crescimento precisa ser rentável. 2EYLDPHQWH VmR GRLV GHVD½RV SRUque crescer já é difícil, com rentabilidade, ainda mais. Hoje, tenho de proteger o negócio, os postos de trabalho e ultraar essa curva. Apesar de estar crescendo com um proGXWR HVSHFt½co, o Service Parts Logistics (SPL), ele não compensa os demais. Mas seguramos a operação sem demissão. Ao contrário, contratamos 81 funcionários de dezembro para cá.

E nos Estados Unidos, houve demissões? Também não, pois houve um programa intenso para estruturar e consolidar os distritos, associado à redução de benefícios. A UPS tem uma política muito forte de proteger o posto de trabalho, para dar estabilidade ao trabalhador. Cada funcionário é visto como investimento, desde a análise para contratar, treinar e depois demitir e buscar outra pessoa. Esse ciclo é desgastante, custoso para a operação e pode afetar o cliente, a nossa maior preocupação.

Como uma empresa do porte da UPS conseguiu ter agilidade para tomar essas decisões em relação à crise? A UPS é uma formadora de executivos. Quem trabalha aqui pode tra-

balhar em qualquer lugar, pois o GHVD½R p PXLWR JUDQGH ,QGH pendente da crise, a matriz sempre faz com que se trabalhe com redução de custos e alta produtividade. É preciso apresentar resultados com muita saúde, até por ser uma empresa composta por engenheiros, de logística. Geralmente, a empresa se antecipa e prepara projetos e ações antes que as coisas aconteçam, porque, pelo seu tamanho e participação econômica, ela participa de vários órgãos, inclusive nos Estados Unidos. Se os EUA decidem mudar uma Lei, a UPS é convidada D SDUWLFLSDU GD GLVFXVVmR D½QDO emprega 330 mil funcionários. Com isso, ela sabe antecipadamente de algo que vai afetar o mundo e se prepara, reando as informações para todas as subsidiárias. A crise ainda não tinha chegado ao Brasil, mas a matriz já exigia que eu tomasse ações para me precaver. Outro exemplo é a gripe suína. Sabemos que não foram comprovados muitos casos no Brasil, mas todos os dias eles me ligam para saber se eu exigi que os funcionários usem máscaras. Tive de explicar que a própria Agência Nacional de Vigilância Sanitária, a Anvisa, não deixou que eu usasse, porque não queriam transparecer grande preocupação.

Qual é o próximo o da Nadir? Alcançar todas as metas que tenho no Brasil, dentro da minha área, para poder realmente crescer e posicionar o País com uma importância merecedora e relevante, na qual eu e todos os funcionários acreditamos. E transformar meus funcionários com esse mesmo foco, com visão macro do negócio. Se for falar de outra posição ou ainda dentro do meu plano de carreira, diria que eu gostaria de permanecer nessa posição pelos próximos cinco anos para poder colher os frutos de todas as ações que estou fazendo em conjunto com o meu time. Assista a entrevista na TVip Callcenter.inf.br

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

19

tendência clientes móveis

Impulsionadas pelas perspectivas que desenham um consumidor muito mais plugado, as empresas estimulam concentração e união de expertise para gerar estratégias agressivas

O cliente cada O

aumento de novas habilitações na telefonia celular (a Anatel registrou 415,9 mil somente no mês de fevereiro e, ao todo, 152,3 milhões de s, atingindo 79,94% da população), atrelado à penetração de tecnologias cada vez mais inovadoras, impulsionará o mercado brasileiro de telecomunicações a gerar receita de US$ 64 bilhões em 2013. Segundo a consultoria Pyramid Research, os serviços de transmissão de dados por plataformas móveis irão alavancar o setor no País, já que a receita média desses serviços por aumentou 50%

20

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

de 2007 para 2008. De acordo com o relatório Mercado de Comunicações no Brasil, o País faturou US$ 55,8 bilhões em telecomunicações, um aumento de 7,8% em relação a 2007. “Se mantiver esse ritmo, o Brasil chegará a 222 milhões de linhas móveis e 109% de penetração até o final de 2013, o que colocaria o País acima de mercados como o do México e da Colômbia”, afirma Fernando Faria, analista sênior da Pyramid Research e autor do relatório. Além disso, segundo estudo da Fundação Getúlio Vargas, a FGV, as operadoras móveis, incluindo prestadores de serviço, fornecedores de equipamentos e fabricantes de aparelhos celulares, contribuíram com R$ 69,4 bilhões para a economia brasileira, o equivalente a 2,39% do PIB. Neste cenário que se desenha oti-

mista, o mercado de marketing móvel ganha força e se apoia no excelente momento para reforçar a discussão do tema mobile de forma mais ampla e estruturada. Associações que reúnem empresas para fomentar parcerias e negócios, padronizar métricas e boas práticas, e alinhar os interesses de operadoras, integradoras, agregadoras e produtoras de conteúdo – como a Mobile Marketing Association, a MMA, e a Associação de Marketing Móvel do Brasil, a AMMB –, estão sendo decisivas para a consolidação do setor. “Com a evolução das condições de base do mercado (parque tecnológico, familiaridade do usuário e aumento do uso dos recursos) e o gradual amadurecimento das condições de negócios (modelos comerciais, regras, educação de anunciantes e agências), acreditamos na tendência de crescimento deste setor, que

conta hoje com mais de 50 empresas especializadas”, aposta Terence Reis, diretor da MMA. Luiz Santucci, presidente da AMMB, também tem boas perspectivas para o mercado, que, segundo ele, cresceu 45,92% no último ano. A pesquisa da ABI Research indica que o mercado global de mobile marketing deve saltar de US$ 1,8 bilhão, movimentado em 2007,

panhas de mobile marketing baseadas em SMS, batizado de As Melhores Práticas no Trato com o Consumidor – lançado recentemente pela MMA –, promete orientar o setor por meio de uma compilação de práticas aceitas pelo mercado de marketing móvel. Ele contém regras e políticas das operadoras de telefonia móvel e do acordo entre membros represen-

grandes avanços e quebra de paradigmas, segundo Ivan Rysovas, diretor de negócios e tecnologia de mídia. Para tornar mais eficiente a interatividade com o cliente por meio dos aparelhos móveis, Henrique Vieira, diretor de planejamento estratégico da BG Interativa – agência de marketing digital da holding Total On Demand, pertencente ao

vez mais móvel para US$ 24 bilhões em 2013. “No Brasil, teremos crescimento apoiado em implementações de projetos diferenciados e com novos formatos”, afirma. Para Santucci, o mercado ainda não deslanchou por falta de regulamentação do setor e de regras claras quanto à política de preservação da privacidade do consumidor. “Estamos vivendo um boom no mercado de celulares e o mais importante: na forma como as pessoas interagem com eles. Mas hoje ainda é complicado elaborar uma campanha para dispositivos móveis. Não existe uma estratégia definida para a mídia celular”, pondera Marcelo Oliveira, diretor de tecnologia da Mobx. Entretanto, o guia brasileiro de implementação e desenvolvimento de cam-

tantes do ecossistema de mobilidade sobre questões relativas à regulamentação. “O principal desafio é alcançar um modelo consolidado, aceito e colocado em prática por agências e anunciantes”, completa Luciano Vaz, diretor de mídia interativa da Fischer América. Ainda que as ações de mídia celular representem um percentual tímido no faturamento da agência, ela estima aumento expressivo para este ano, que irá depender da maturidade e estruturação do mercado. Assim como na Fischer América, o setor de mobile representa uma pequena parcela do faturamento da DPZ, mas já se notam

Grupo Total –, aposta no entrelaçamento de quatro estratégias: conteúdo relevante + formato updated + situações inusitadas que falem direto com os consumidores + ferramentas. “Em um ano no qual a preocupação com a crise mundial está presente em quase todos os ambientes, acreditamos que as ações já estáveis, com resultados comprovados, têm maior chance de deslanchar, ou seja, o SMS para ações promocionais, o Bluetooth para conteúdos personalizados, e a banda larga móvel, que torna as experiências de navegação e consumo de dados cada vez mais atraentes, valorizando aplicativos interativos”, conclui Vieira. Paula Lopes, gerente de marketing da linha Seda, da Unilever, e Marcelo Castelo, sócio-diretor da F.biz e eleito uma das Personalidades Mobile 2008 pela ClienteSA, relembram o sucesso do projeto Seda Teens, único case brasileiro premiado em duas categorias no MMA Awards Latam, além de ter sido ouro no prêmio Abanet/ IAB Brasil. “O meio digital possibilitou maior interação do consumidor com a marca Seda Teens. Isso comprova que quanto mais completa e alinhada for a nossa comunicação no 360º, melhor a percepção e lembrança do consumidor”, reforça Paula. Já na Hands, o espaço

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

21

tendência clientes móveis

Marcelo Castelo da F.biz Somos um dos pioneiros neste mercado, fizemos os primeiros cases em 2004. Desde então, já são mais de 200 projetos em mobile

MAPA DA MINA

publicitário móvel é explorado com banners que chegam a apresentar uma taxa de click 12 vezes maior do que a web. Segundo Cesar S. Cesar, diretor de estratégia e marketing, a empresa começou a veicular, no final de 2008, anúncios em aplicativos e jogos para Iphone. No caso da MR Promoções, que atua há três anos com campanhas de mobile marketing junto a Okto, as previsões para este ano são boas. “Tudo indica que 70% dos nossos clientes usem SMS de alguma forma, pois muitos deles já estão acostumados com a tecnologia. Certamente, adotaremos o SMS para estas promoções”, analisa Marcia Regina, presidente da agência. As operadoras de telefonia móvel, que têm iniciado um movimento de popularização dos planos de dados, estão direcionando grandes esforços para o mobile marketing.

Prova disso é a Oi, que, em 2008, faturou R$ 533,4 milhões com serviços de valor adicionado (SMS, down­loads de músicas, vídeos e jogos). “A Oi adapta a sua prática de mobile marketing para entender quais modelos de campanhas são de interesse do cliente. Com isso, a companhia melhora a eficácia do serviço prestado, tanto para o anunciante quanto para o usuário”, explica Luis Henrique Castro Lima, diretor de SVA e desenvolvimento de negócios. Do ponto de vista tecnológico, com a vinda do 3G e do Iphone ao Brasil, pode-se perceber o crescimento de empresas que aram a ver os aparelhos móveis como canais estratégicos. “Este é um ano em que a tecnologia touch entrará de vez no segmento, fazendo com que as possibilidades de interação sejam mais ricas e em telas maio-

desenho da cadeia produtiva

APLICATIVOS UTILIZADOS

PARCERIAS

AÇÕES PARA CELULAR

PRINCIPAIS CLIENTES

PRINCIPAIS SEGMENTOS

BG Interativa

Ações promocionais via SMS, 3G, games para e ações one-to-one via Bluetooth

Okto e Hanzo

Lançamento do Honda New Fit e sistema de integração e participação via SMS do concurso Tempere sua vida com Maria, desenvolvido pela agência de promoções SD Comunicação para a Cargill

Honda Automóveis, Penalty, Mundial-Impala, Casa.com e TV AutoEsporte

Financeiro, automobilístico, telefonia e varejo

Dentsu Latin America

QR Code, SMS, MMS e games para

Pontomobi

QR Code para a Fast Shop e Gol a Gol, game para celular usado na divulgação da promoção Nestlé Torcer Faz Bem

Não divulgou

Automobilístico e marcas relacionadas ao público jovem

DPZ

SMS, QR Code, Bluetooth, games e click-to-call

Pontomobi, Wapja e Nokia

Promoção da Qualy via SMS

Senac e Qualy

Todos

F.biz

SMS, WAP, Iphone, SIM Card, Bluetooth e aparelho customizado

Não citou

Patrocínio para Rexona por meio de um aplicativo em Java com notícias do Campeonato Brasileiro. Lançamento do 2º projeto de Seda/Nokia, com inclusão de amostras grátis de Seda dentro da caixa do aparelho

Unilever, Cadbury Adams, Bayer, Netshoes, Polishop

Não divulgou

Fischer América

Mídia display, SMS, de conteúdo e geomarketing

Pontomobi

Dois projetos em fase de desenvolvimento (não revelou)

Caixa Econômica Federal, Honda, Vivo e Femsa (com as marcas Heineken, Kaiser, Sol e Summer)

Financeiro, automobilístico, entretenimento e bebidas

Giovanni+ DraftFCB

SMS e MMS

Não possui parceria formal, mas já atuou com Okto e Hanzo

Imoto, projeto em parceria com a Motorola para integrar o celular à web

Motorola

Todos

MR Promoções

SMS

Okto

Ações em parceria com a Okto para Pepsi, Extra e LG

Pepsi

Financeiro, seguros, e-commerce e varejo

Taterka

Não divulgou

Não possui, mas tem planos futuros

Patrocínio do McDonald’s no canal Cinema do Guia da Semana para Iphone e patrocínio da BMW no canal mobile do portal de notícias G1

Natura, McDonald’s, Saraiva, BMW e Bayer

Financeiro, entretenimento e serviços

Z+

SMS, Bluetooth e MMS

Havas, Mobext e Media s

Não divulgou

Grupo Caoa (Hyundai, Subaru e concessionárias Ford), Penalty, Brasilprev, Ocean Air, Hospital Albert Einstein, DKT do Brasil e Grupo WW

Automobilístico, aéreo, seguros e saúde

Fonte: dados fornecidos pelas empresas

22

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

23

tendência clientes móveis

Fonte: Ipsos/Ericsson

res. As palavras conteúdo e relevância am a figurar ainda mais conectadas”, prevê Rodrigo Moretz, gerente de marketing de relacionamento da Samsung. A adoção da tecnologia 3G para o o à banda larga móvel, por exemplo, permitiu a sofisticação do conteúdo ado e a disparada no uso de smartphones. Os dados do Gartner mostram que o mercado de smartphones registrou crescimento de 3,7%, alcançando 38,1 milhões de unidades, sendo que os modelos inteligentes representaram 12% das vendas totais de terminais móveis. As vendas mundiais, em 2008, somaram 139,3 milhões de unidades, com expansão de 14% sobre o ano anterior. “Com o aumento de velocidade proporcionado pelo 3G, principalmente em relação ao tráfego de dados, poderemos fazer o envio de vídeos e campanhas publicitárias mais elaborados para os usuários Oi, de

24

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

forma inovadora, rápida e simples, a exemplo do Oi Velox Plug, que possibilita uma série de novas aplicações no mobile marketing”, jus-

tifica Lima. No caso da Claro, o catálogo de mobile advertising e marketing traz serviços como o Minha TV e o Vídeo Maker, que se tornaram viáveis também em função da tecnologia 3G. Já a Navita lançou, em fevereiro deste ano, o BBTranslator, aplicativo que traduz palavras e blocos de textos a partir do email ou browser do Blackberry. Nesta primeira versão, o software está disponível nos idiomas inglês, espanhol e português, e é gratuito para os primeiros usuários que fizerem o e instalarem o produto. “A ideia de desenvolver um tradutor para smartphones Blackberry surgiu ao percebermos que a maioria dos usuários se relaciona com pessoas de diversos países, seja para assuntos pessoais ou profissionais, e o

A RELAÇÃO CUSTO X BENEFÍCIO Em tempos de crise, o que as marcas estão procurando pode ser sumarizado pelas ações de mobile marketing. “Por incrível que pareça, a crise está nos ajudando, pois os anunciantes querem cada vez mais saber o retorno de suas campanhas e, com o celular, que é uma mídia digital e controlada, temos relatórios e resultados para tudo (quantas pessoas foram impactadas, quantas interagiram, etc.)”, avalia Castelo, da F.biz. De fato, a mídia celular permite mensurar o retorno sobre o investimento e melhorar as taxas de desempenho das campanhas de resposta direta que venham a ser realizadas.

Entretanto, Bicarato, da Taterka, lembra que pacotes de dados ainda são muito caros para a maior parte da população. “Este fato impõe um filtro econômico muito forte para a ampliação da base de usuários conectados e com maior poder de interação através de seus aparelhos móveis.” Sandra Martinelli, superintendente executiva de marketing do Grupo Santander Brasil, que reúne os bancos Santander e Real, acrescenta. “O maior desafio é atender o consumidor brasileiro, em razão da grande diferença de renda entre as classes sociais e dos altos custos para distribuir a tecnologia.”

Cesar S. Cesar da Hands Existem inúmeros cases no Brasil que atestam resultados fantásticos e um inédito do público

idioma, muitas vezes, pode ser uma barreira”, conta Roberto Dariva, diretor-executivo da Navita. A chegada do Iphone foi um marco para a web móvel e, consequentemente, para o mobile advertising. Cesar, da Hands, explica que a publicidade móvel no País se divide entre antes e depois do Iphone. “Para se ter uma ideia, o lançamento deste aparelho foi tão importante que chegamos a registrar um aumento de dez vezes no o ao QRVVR SRUWDO PyYHO DSHQDV QR ½P de semana do lançamento. Além disso, a Hands foi a primeira empresa a disponibilizar conteúdo em formatos para serem ados exclusivamente por celulares da geração touch. Desde então, nosso

O FORTALECIMENTO PELAS PARCERIAS Empresas especializadas em diferentes áreas do mobile marketing têm se unido para potencializar a atuação. “É uma tendência normal, já que dificilmente uma empresa conseguiria trabalhar bem sozinha com m-advertising, Bluetooth, SMS, aplicativos, etc.”, defende Cesar. A união de forças é tanto do lado das operadoras, na busca da otimização da infraestrutura para reduzir custos e melhorar as margens, quanto dos desenvolvedores de soluções, que procuram agregar atratividade aos planos mais sofisticados, seja dados ou vídeos. A Claro, por exemplo, apoiou sua estratégia em diversas empresas que comercializam campanhas de mobile marketing, como Pontomobi, F.biz, com, Okto, Compera nTime e Hands. A operadora conta também com parcerias com desenvolvedores de ferramentas especiais que auxiliam no fornecimento de soluções adequadas para anunciantes. Com a Fazion, criou o aplicativo do Brasileirão 2008, patrocinado pela Rexona (Unilever). Já a agência Dentsu Latin America tem como parceira a Pontomobi para os projetos mobile. A MR Promoções, com a Okto, acredita que o caminho até as empresas inicia com a agência de pro-

moção vendendo a ideia. “No nosso caso, a Okto entra com a tecnologia e o desenvolvimento de soluções para as propostas”, diz Marcia. “Em um cenário de ampliação de investimentos, será um caminho natural fechar parcerias estratégicas com fornecedores especializados”, avalia Bicarato, da Taterka. Para Rysovas, da DPZ, a vantagem é poder experimentar novas ferramentas e estratégias. “Uma ação em conjunto é o formato mais apropriado para o avanço do mercado.” Patrícia Fraga, gerente de multimeios da Petrobras, acredita ser fundamental o apoio de um fornecedor especializado e qualificado para evitar frustração por parte do público. A Fischer América busca parceiros de acordo com as necessidades de cada projeto. “O modelo de parceria com fornecedores especializados nos permite equacionar os recursos necessários para a entrega do projeto”, afirma Vaz. A russa Isfree, integradora da Samsung, implementou uma plataforma em 2008 e se propôs a ser uma extensão do departamento de marketing. “O intuito é agregar mais valor aos nossos consumidores, que representam nossa meta primária”, aposta Moretz, da Samsung.

Henrique Vieira da BG Interativa E-mails, messengers e hotsites a qualquer hora. Não importa o device, hoje a palavra de ordem é convergência

tráfego tem crescido ainda mais, a uma taxa de 16% ao mês, o que mostra a grande evolução que estamos vivendo.” Segundo João Victor Martins, gerente de conteúdos da Claro, além de trazer o Iphone 3G em primeira mão, a operadora foi pioneira ao lançar um portal de conteúdos white label para este tipo de aparelho e fez ações de mobile marketing para empresas como Lufthansa, Volkswagen e Banco do Brasil. “A Claro acompanha sempre as tendências tecnológicas e pensa em novas formas de oferecer soluções de mobile marketing ao mercado. Isto não será diferente com as novas plataformas que estão por vir”, garante Martins. De acordo com o portal Terra, desde a vinda do Iphone ao Brasil, sua audiência deu um salto expressivo, em torno de 160%. “Isso sem mencionar o aumento do tamanho das telas, que tornou a exploração de conteúdo e da internet móvel muito mais ilustrativa”, reforça Fernanda Magalhães, diretora da Mobext, agência de mobile marketing do Grupo Havas. Vieira, da BG Interativa, afirma que, hoje, o mobile marketing representa 5% do seu faturamento, mas, devido ao aumento da base de celulares com tela grande e de seus recursos, esse

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

25

tendência clientes móveis número tenderá a subir. “Enquanto a tecnologia WAP deixava a cara da internet mobile muito distante daquilo que o consumidor estava acostumado a ver no computador, agora a experiência é bem próxima. E-mails, messengers e hotsites a qualquer hora. Não importa o device, hoje a palavra de ordem é convergência.” Para Antonio Bicarato, diretor de mídia da Taterka, a chegada oficial do Iphone marcou uma nova era no segmento, chamando a atenção das agências e anunciantes. “Este movimento fez com que o mercado de propaganda começasse a olhar com mais atenção para o universo mobile e a perceber que as opções de ações poderiam ir muito além do SMS e Bluetooth.” Para ir de encontro à expansão dessas tecnologias, a unidade de s da Editora Abril está desenvolvendo um site mobile, similar ao Assineabril.com, voltado aos usuários que possuem Iphone e smartphones. A ideia, segundo Marcelo Brandão, consultor de marketing da área de s, é desenhar estratégias específicas, integrando chamadas de s em todos os ambientes mobile das revistas da Abril. “Pretendemos atingir o público usuário de Iphones e smartphones com resolução a partir de 320 pixels, por meio de aparelhos como Nokia N95, HTC, entre outros mais modernos e com recursos mais apropriados para a digitação de nome, endereço completo e dados de cartão de crédito ou conta corrente”, detalha Brandão. O País também deve estar atento para utilização de conceitos que já fazem parte da realidade dos países europeus e dos EUA, como os jogos com publicidade (advergaming) e interações utilizando MMS. “Ambos deverão ganhar mais força em 2009, aliados à criatividade típica brasileira”, aposta Fernanda, da Mobext. Cesar, da Hands, complementa. “O advergaming crescerá bastante, principalmente com o lançamento de lojas de aplicações embarcadas

26

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

Luciano Vaz da Fischer América Temos a oportunidade de trabalhar com diferentes públicos, utilizando diferentes ferramentas

no próprio celular, como no caso da Apple App Store. Mas o MMS precisa ainda de uma melhora nas funcionalidades para se tornar mais

Fernanda Magalhães da Mobext As marcas que testaram já contemplam em seus planos de mídia verba para mobile marketing, e as que ainda não testaram começam a considerar o canal

amigável aos usuários e, principalmente, é necessário que a integração entre as operadoras seja mais consistente.”

COM A PALAVRA, O CONSUMIDOR O principal desafio está em fazer a mensagem certa chegar na hora apropriada e com o consentimento do consumidor, uma imposição para que o mobile marketing decole. “Devemos elevar o nível de maturidade e conhecimento profundo das preferências de cada cliente para que a entrega de conteúdo ou estímulo seja completamente relevante, deixando claro que não há spam”, diz Vieira. Oliveira, da Mobx, concorda. “O consumidor está aberto ao mobile marketing, desde que não se torne invasivo. Ele tem de permitir esse relacionamento. A partir daí, as empresas devem mostrar que essa interação via celular pode ser interessante.” Outro ponto é o fato de o consumidor ainda não ter noção clara dos benefícios que a tecnologia bem empregada pode trazer ao seu dia a dia. Exemplos são descontos, promoções em lojas e uso de cupons por SMS,

amplamente utilizados no exterior, segundo João Moretti, diretor geral da Mobilepeople. Entretanto, segundo Castelo, da F.biz, o consumidor é tão incentivado a usar o celular para participar de votações, baixar músicas, entre outras finalidades, que, cedo ou tarde, ele acabará aderindo de vez ao aparelho. Ainda que as operadoras de telefonia, montadoras de automóveis e os bancos tenham sido os protagonistas deste mercado, 2009 é um ano pautado pelo estímulo às vendas. “Portanto, todo segmento que vir nas iniciativas de promoção uma oportunidade de relacionamento e alavancagem de vendas terá no mobile marketing uma grande ferramenta. Mas cuidado: se o consumidor não perceber a vantagem real, o tiro pode sair pela culatra. Além da venda não acontecer, pode-se sair com a imagem arranhada”, prevê Vieira.

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

27

œa±n†a‰œ±a´8±8† Paulo Neto Leite

O QUE ELE DIZ... (Ï- , , , œ±a´XaŒ¼aX8 aXO

‡1mRGiSDUD½FDUQDFRPRGLWL]DomR ‡2PHUFDGRHVWiWHQWDQGRHQFRQWUDU RSHU½OFHUWRGHXPDHPSUHVDGHFRQWDFWFHQWHU

‡

2GHVD½RpXQL½FDUWRGRVRVSRQWRV GHUHODFLRQDPHQWRFRPFOLHQWHSDUD WLUDURPi[LPRGHVWDUHODomR

‡2PHUFDGRGHPDQGDSDUFHLURVTXH VHMDPUHVSRQViYHLVSHORSURFHVVRGH XPDSRQWDDRXWUD

‡

4XHPTXLVHUVHUXPDHPSUHVDGHQLFKRWHUiVXDDWLYLGDGHHFUHVFLPHQWROLPLWDGRV

‡

2XWVRXUFLQJQmRpXPDFRLVDVLP SOHV$WHUFHLUL]DGDSDVVDDWHUDUHV SRQVDELOLGDGHSHORFRQWDWR½QDOFRP RFOLHQWHVHPWHURFRQWUROHGHWRGRR SURFHVVR

GESTÃO DE CLIENTES

´t±8ŒXa´Xa´8n´Xa ±aŒÇaŒQEXŒat‘O aœ´OŒ8‰aŒ¼ Œ´¼¼ÁOŒ8† A atividade de callcenter mantém o ritmo de crescimento e abre novas oportunidades empresariais, com ofertas de serviços que agregam mais valor aos clientes, e ainda ASSUMEODESAkODESEPOSICIONARCOMO maior empregadora do País, com importância fundamental no cenário econômico

28

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

‡2SULQFLSDOGHVD½RQmRpRWHFQR OyJLFRPDVRSHVVRDO

‡

4XDQGRFKHJXHLDR%UDVLOVHWHUFHL UL]DYDSRUOLFLWDo}HVeFRPRSURFXUDUD EDEiPDLVEDUDWDHQmRDPDLVFXLGDGRVDSDUDWRPDUFRQWDGRVHX½OKR

‡2VHWRUHVWiFUHVFHQGREDVWDQWH6H

FRPSDUDUPRVRtQGLFHGHWHUFHLUL]DomRGHRXWURVSDtVHVDLQGDKiXPFDPLQKRPXLWRJUDQGHSDUDR%UDVLOSHUFRUUHU

‡1R%UDVLOWHPRVFDSDFLGDGHSDUDVHUR PDLRUSRORGHDWHQGLPHQWRGRPXQGR

O

VHWRUGHFRQWDFWFHQWHUSDVVD SRU XP PRPHQWR GH WUDQVIRUPDomR HPSUHVDULDO H GH SRVLFLRQDPHQWR FRPR DWLYLGDGH LPSRUWDQWHGHQWURGRFHQiULRHFRQ{PLFRQDFLRQDORTXHOHYDVHXVGLULJHQWHV j UHGH½QLomR GH FDPLQKRV LQVWLWXFLRQDLV H j SUySULD UHLQYHQomR GRV QHJyFLRV 1R kPELWR GRV QHJyFLRV FRPHoDSRUH[HPSORDVHUTXHEUDGR R DQWLJR SDUDGLJPD GD UHGXomR GH FXVWRV H GHVSRQWD R PRGHOR HVWUDWpJLFR2%32pDSRQWDGRFRPRRJUDQGHEULQGHRXFRQTXLVWD" jFRQ½DQoD QR SUHVWDGRU GH VHUYLoRV ²2XW VRXUFLQJQmRpXPDFRLVDIiFLOpQHFHVViULRWHUFRQ½DQoD³D½UPD3DXOR 1HWR/HLWHSUHVLGHQWHGD'HGLFHGR

Conselho Deliberativo da Associação Brasileira de Telesserviços, a ABT, nesta Entrevista Exclusiva. O execu­ tivo português, de 37 anos, veio para o Brasil em novembro de 2006 e em janeiro de 2007 assumiu a presidên­ cia da Dedic, quarta maior empresa de callcenter do País – segundo o ranking Callcenter.inf.br. Apai­xo­ nado pelo Brasil, Leite vê potencial de offshore internacional pela sim­ patia brasileira. Para ele, prestar atendimento a empresas de outros países, a partir do Brasil, é um desa­ fio possível. A principal barreira que identifica é o domínio de idiomas. Porém, deve-se olhar para os pontos positivos e superar os negativos. “A qualidade dos nossos funcionários é superior à média. Se compararmos com a Índia, por exemplo, lá eles fa­ lam inglês, mas, naturalmente, não são um povo simpático como o brasi­ leiro. Acho que custa mais ensinar simpatia, que não é nata, do que in­ glês”, brinca. E afirma, categórico: “No Brasil, temos capacidade para ser o maior polo de atendimento do

mundo”. No campo institucional, ele re­ conhece a necessida­ de do esforço da atividade em se pro­ mover para mostrar sua importância es­ tratégica no cenário econômico nacional ao empregar por exemplo, 2/3 dos ­jovens no primeiro em­prego e gerar 1 milhão de empregos diretos.

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL Paulo Neto Leite Engenheiro químico, com pós-graduação em logística

2001 – Ingressa na Portugal Telecom. 2003 – Assume projeto de TI para processos de BPO, 2006 2007 2007

Faturamento médio por PAs (em milhares de R$)

356 288,7

275

290,7

Faturamento médio por funcionários (em milhares de R$)

178

52,7 102,4

44,7 50,9

28,4

14,6

,6

16

,9

13

,5 33 ,5

45,5

,1

,1

38,9

17

(janeiro) – Assume a presidência da Dedic.

Quando o grupo Portugal Telecom introduziu o celular pré-pago para o

Faturamento bruto (em milhões de R$)

21,9

– É convidado pelo chairman do grupo, Ernâni Rodrigues, a assumir a presidência da Dedic no Brasil.

(outubro) – Eleito presidente do Conselho A evolução da Deliberativo da ABT para o biênio 2007-2009. Dedic pode ser avaliada em três fases. A primeira é sua origem, a Mobitel, uma emBrasil, o Baby, ele forçou o declínio dos presa de pager. Depois, a consolipagers. O grupo tinha quase mil teleo­ dação no mercado de callcenter. peradoras e aproveitou esse aval para E, agora, estamos chegando a começar com os centers. Hoje, uma nova evolução. Como o seo modelo é completamente diferente. nhor avalia essa transformação? 26% do nosso faturamento anual está

Histórico faturamento

62,8

que envolve US$ 50 milhões, 750 consultores e 2.500 colaboradores.

17

19

43,1

,3

2

0,9

22

atrelado ao BPO, já não é mais o negó­ cio tradicional do center. Essa é uma mudança constante da ativida­ de. Nós temos atividades de center tradicional, telemarketing, co­ brança (que representa 7,5% do nosso faturamento) e features services (que representam 10,6% do faturamento). Cada vez mais, a Dedic se posiciona como uma empresa de relacionamen­ to com cliente. Atualmente, quando o consumidor vai a uma loja, espera que o atendente saiba que ele ligou ontem ao center e recebeu uma carta há três dias. Esse é o grande desafio. Não dá para ficar na comoditização. A própria palavra center signifi­ ca centro de contato, que não está res­ trito ao telefone. Ele deve gerenciar todas as formas de relacionamento com o cliente. Podemos ajudar nossos clientes a identificar os perfis dos seus consumidores. Alguns só enviam emails, outros vão às lojas ou só ligam no center. E há os que, dentro do center, só querem o contato com a URA. O desafio é unificar todos os pontos de relacionamento com o cliente, para tirar o máximo desta re­ lação, e atender à demanda por parcei­ ros que sejam responsáveis pelo

Fonte: ranking portal callcenter.inf.br

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

perfil_empresarial.indd 29

29 19/5/2009 15:08:28

perfil empresarial Paulo Neto Leite processo de uma ponta a outra. Em processos de reclamações, por exemplo, não ficamos apenas no atendimento – atender e depois enviar o problema para nosso cliente resolver. Ao contrário, vamos atrás dessa reclamação. Até chegamos a representar a empresa frente à Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor, o Procon. Esse é o desafio: a reinvenção do negócio de center, que a pelo processo de redefinição do papel dos seus colaboradores e pela mudança de seu perfil.

Mas esse desafio não é exclusivo da Dedic. É do mercado?

Acho que é da Dedic. Nós temos nos posicionado como inovadores e os nossos clientes reconhecem este papel. No entanto, mais cedo ou mais tarde, o próprio setor irá atrás dessa redefinição do papel do center. Quem quiser ser uma empresa de nicho, terá sua atividade e crescimento limitados.

Mas muitos executivos estão procurando ampliar o leque de ofertas de produtos.

O mercado está tentando encontrar o perfil certo de uma empresa de center. Se é uma empresa próxima a TI, com atividade de BPO mais direcionada para infraestrutura de telecom; se é uma empresa com vocação para as áreas de atendimento e de promotoria de vendas; se é uma empresa mais atrelada à gestão de demanda do cliente; ou se é uma empresa de BPO. Os desafios são muito grandes. E o principal deles não é o tecnológico, mas o pessoal, de geração de carreira e qualificação, associada ao tema da grande rotatividade. Treinamos muitas pessoas, mas treinar muito e não conseguir reter é o mesmo que treinar para a concorrência. Estou na Dedic há dois anos e meio, e a forma como organizo meu dia tem mudado muito. As minhas preocupações relacionadas à área de recursos humanos têm se transformado bastante. Há um conjunto de prioridades que estão mudando.

Quais as possibilidades de crescimento para a atividade?

O setor está crescendo bastante. Se compararmos o índice de terceirização de outros países, ainda há um caminho muito grande para o Brasil percorrer. Há muitos caminhos a serem traçados, como uma fusão com a área de tecnologia ou de cobrança. Mas a defesa dos direitos do consumidor sempre deve estar presente, como vem acontecendo. É um setor que evolui bastante. Há dez anos, não se imaginava que fosse possível viver sem e-mail. Hoje, um jovem de 15 anos pensa que e-mail é démodé, pois não é on-line, mas acha impossível viver sem um instant messenger. Quando se tem um negócio muito atrelado aos desejos do consumidor, acaba-se por imprimir velocidade de mudança muito grande.

A partir do momento em que se aproxima da estratégia das empresas, a atividade abre espaço para crescer. Em que velocidade isso está acontecendo?

Os próprios contratantes acabaram mudando. Hoje está mais claro que se busca contratar mais serviço que pessoas. Outsourcing não é uma coisa simples. A terceirizada a a ter a responsabilidade pelo contato final

com o cliente, sem ter o controle de todo o processo. E o contratante precisa ter confiança no prestador de serviço. É um processo gradual, pois começa com a contratação de uma atividade aparentemente simples e pouco a pouco vai ganhando confiança. Essa velocidade da mudança depende do próprio prestador de serviço. Se não acrescentar nenhum valor àquilo que o cliente quer, estará condenado à exclusão. Não há espaço para executores. Alguns processos de outsourcing caem por terra, pois o cliente é obrigado a montar uma equipe gigante para controlar o serviço contratado e, no final, a conta não fecha. Depende também da atitude do fornecedor, que deve ter mecanismos claros sobre a execução do serviço prestado. A monitoria é um bom exemplo. No início, ela estava toda a cargo dos clientes, hoje em dia eles dedicam essa responsabilidade à Dedic, por confiança. A evolução do setor é natural, por agregar cada vez mais valor.

Mas ainda está longe de ar da fase na qual o outsourcing visa redução de custos?

Há duas definições para se fazer um bom trabalho: fazer o que o cliente quer e fazer o melhor para o cliente. Tipicamente, nós fazemos o que o

Histórico PAs e funcionários

Fonte: Ranking portal callcenter.inf.br

30

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

perfil_empresarial.indd 30

15/5/2009 19:30:44

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

31

œa±n†a‰œ±a´8±8† Paulo Neto Leite HPSHVVRDVHVVHpXPJUDQGHGLIHUHQFLDO2PHOKRUDWLYR GD 'HGLF p D H[SHULrQFLD GRVDWHQGHQWHV

E quanto ao Paulo Neto Leite líder da atividade?

8††OaŒ¼a±X8 aXOO|at88ÀÎ΍O‰ —¸‰†mÁŒOŒ9±´a·V½‰†(Ï´

FOLHQWHTXHUTXDQGRQmRWHPRVDFRPSHWrQFLDSDUDPRVWUDURTXHpPHOKRU SDUD HOH 4XDQGRFKHJXHLDR%UDVLOD SUD[HGRPHUFDGRHUDDFRQWUDWDomRSRU SUHJ}HV HOHWU{QLFRV (X SURFXUDYD RV FOLHQWHV H IDODYD ²YRFr HVWi WUDWDQGR GRDWHQGLPHQWRDRVHXPHOKRUDWLYRH YDL HQWUHJDU SHOR SUHoR PDLV EDL[R" 6HP VH SUHRFXSDU VH p XPD HPSUHVD TXHFXPSUHFRPDVVXDVREULJDo}HV½VFDLVHFRPRWUHLQDPHQWRGRVRSHUDGRUHVTXHDWHQGHUmRRVVHXVFOLHQWHV"³e PDLVRXPHQRVVHPHOKDQWHDWHUXP½OKR H ID]HU XP OHLOmR SDUD FRQWUDWDU XPD EDEi TXH FXVWHPHQRVLQGHSHQGHQWHVHHODWUDWDEHPRXQmRDFULDQoD 6HIRUSDUDFRPSHWLUSHORSUHoREDVWD SLQWDU XP JDOSmR GH EUDQFR FRORFDU FRPSXWDGRUHV GH VHJXQGD PmR 3DE[ GHGpFLPDPmRQmRSDJDURVLPSRVWRV HHPSUHJDUSHVVRDVPDOWUHLQDGDVFRP EDL[RV VDOiULRV TXH VH WHUi XP SUHoR EDL[tVVLPR SRU 3$ PDV QmR JDUDQWLD GHTXDOLGDGH&HUFDGHGRVFXVWRV GRQHJyFLRGHFRQWDFWFHQWHUVmRUHODFLRQDGRV j PmR GH REUD LVVR ID] FRP TXHD'HGLFLQYLVWD5PLOK}HVGHUHDLVSRUDQRHPXPDIDFXOGDGHPDLV5 PLOK}HV HP WUHLQDPHQWR R TXH UHSUHVHQWDTXDVHGRQRVVRIDWXUDPHQWR 6H HX QmR LQYHVWLVVH QDV SHVVRDV WHULDUHVXOWDGRV½QDQFHLURVPHOKRUHV PDVGHFXUWRSUD]R$YLGDpXPDPDUDWRQD RQGH DV HVWUDWpJLDV LPHGLDWLVWDV FRPSURPHWHP R IXWXUR +RMH HVWDPRV FROKHQGR UHVXOWDGRV GH DSRVWDVTXH½]HPRVQRSDVVDGRRWXUQRYHU EDL[R p XP H[HPSOR 1yV DSRVWDPRV

32

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

7HQKR RUJXOKR GH OLGHUDURVHWRU$FKRTXHRVHWRU QmR WHP VLGR PXLWR EHP WUDWDGR SRU WRGDV DV HQWLGDGHV H DFDED SRU WHU XPD LPDJHP LQFRUUHWD e RPDLRUHPSUHJDGRUGHMRYHQV TXDVH GHOHV WrP VHX SULPHLUR HPSUHJR GHQWURGRVHWRUGHFRQWDFW FHQWHU H PH RUJXOKR GH VHUUHVSRQViYHOSHODFRPSOHPHQWDULGDGH GD IRUPDomR GRV QRVVRV MRYHQV ( LVVR WHP GH VHU YLVWR 1mR VRPRVXPVHWRUGHWUDEDOKRWHPSRUiULRSURPRYHPRVFDUUHLUDeSUHFLVR DSRVWDU QD DWLYLGDGH FRPR VHJPHQWR GH FUHVFLPHQWR H ½[DomR GH PmR GH REUD 1D &RO{PELD SRU H[HPSORRSUHVLGHQWHÆOYDUR8ULEH DEULXDFRQYHQomRGHFRQWDFWFHQWHU SRUTXH HOH HQWHQGH TXH R VHWRU p IXQGDPHQWDO SDUD TXH KDMD XPD PHOKRUDQR3DtVMiTXHDWXDFRPR ½[DGRU GH PmR GH REUD H SRQWR GH WUHLQDPHQWRGRVVHXVMRYHQV$FKR TXHRGHVD½RpPRVWUDUDWRGDDVRFLHGDGH TXH VRPRV LPSRUWDQWHV SDUDDHFRQRPLDGR%UDVLO+iGRLV DQRV QHP H[LVWtDPRV FRPR VHWRU HVSHFt½FR HQTXDQWR DWLYLGDGH DLQGD TXH HPSUHJDQGR XP PLOKmR GHSHVVRDVGLUHWDPHQWHeXPVHWRU QRYR TXH SUHFLVD VH D½UPDU 'HYH KDYHU UHJXODPHQWDo}HV PDV VHP WLUDU WRGDV DV OLEHUGDGHV 7RGDV DV HPSUHVDV GD $%7 HVWmR SUHRFXSDGDV HP DUWLFXODU R VHWRU PDV WrP GHHQWHQGHUDVSDUWLFXODULGDGHV

4XDLVRVPDLRUHVGHVD½RVGRVHJmento? +RMH R PDLRU GHVD½R p FRQVWUXLU XPD DJHQGD SRVLWLYD SDUD R VHWRU $ PDLRUSUHRFXSDomRQmRpPD[LPL]DURV JDQKRV GD HPSUHVD PDV HQFRQWUDU PHLRVGHDUWLFXODUSDUDTXHRVHWRUFUHVoD 1HQKXPD HPSUHVD TXHU WHU GHFRWDGHPHUFDGR2TXHTXHUHPRVp TXHRPHUFDGRFUHVoDGHIRUPDRUGHQD-

GD H UHJXODGD (VWDPRV HP XP 3DtV IDQWiVWLFR FRP PXLWR HVSDoR SDUD FUHVFHU(VWRXRUJXOKRVRHPWHUPLO FRODERUDGRUHVQD'HGLF7RGRVRVGLDV WHQWDPRVID]HUQRVVDHPSUHVDFUHVFHU &UHVFHPRVQRDQRSDVVDGRHQHVWHYDPRVFUHVFHUDLQGDPDLV(QTXDQWRLQVWLWXLomR SUHFLVR PH SUHRFXSDU HP UHJXODU DFRPSDQKDU D HYROXomR H DV WHQGrQFLDVGRVHWRU7HPRVGHDQWHFLSDUDVSUHRFXSDo}HVGDVSHVVRDV

A Portugal Telecom tem projeções de internacionalização para a Dedic? 2IRFRGD'HGLFKRMHpFODUDPHQWH RPHUFDGREUDVLOHLURRQGHSRGHPRV HYROXLU EDVWDQWH e QHFHVViULR HQWHQGHU R PHUFDGR LQWHUQDFLRQDO 6H IRUSDUDDWHQGHURXWURVSDtVHVDSDUWLU GR %UDVLO SRGHUHPRV ID]HU LVVR 0DV VH IRU QR VHQWLQGR GH OHYDU D HPSUHVD SDUD RXWURV SDtVHV HVVD QmRpDQRVVDSULRULGDGHQRPRPHQWR$WpSRUTXHWHPRVFDSDFLGDGHGH WUDQVIRUPDU R %UDVLO QR PDLRU SROR GH DWHQGLPHQWR GR PXQGR $SHVDU GDV GL½FXOGDGHV FRP OtQJXDV WHPRVRVPHOKRUHVSUR½VVLRQDLV

Os preços e a qualidade dos serviços brasileiros são competitivos com o restante do mundo? 7HPRV XPD FDUJD ½VFDO HOHYDGD PDVDTXDOLGDGHGRVQRVVRVIXQFLRQiULRVpVXSHULRUjPpGLD6HFRPSDUDUPRVFRPDÉQGLDVDEHPRVTXHIDODP LQJOrV PDV QDWXUDOPHQWH QmR VmR XPSRYRVLPSiWLFRFRPRREUDVLOHLUR $FKR TXH FXVWD PDLV HQVLQDU VLPSDWLDTXHQmRpXPDFRLVDQDWDTXHR LQJOrV 4XDQGR UHFHEHPRV YLVLWDV GH DOJXQV FOLHQWHV HVWUDQJHLURV HOHV ½FDP PDUDYLOKDGRV SRUTXH RV RSHUDGRUHVGD'HGLFHVWmRVHPSUHVRUULQGR WrP XPD SUpGLVSRVLomR PXLWR ERD SDUD DWHQGHU 7HPRV TXH DJDUUDU R TXHKiGHPHOKRUHLUEXVFDUMXQWRjV HQWLGDGHVHDRJRYHUQRXPDPDQHLUD GHUHVROYHURVGHVD½RVFRPRRHQVLQR GHLQJOrV$OJXPDVFRLVDVWrPGHVHU QDWDV H RXWUDV HQVLQDGDV $V QDWDV QyVMiWHPRV Ï´´´¼88aŒ¼±aÇ´¼8Œ8,2œ

8††OaŒ¼a±¡Œm¡F±

as grandes

sacadas de marketing

Lívio Giosa

Crise: sinônimo de desafio para líderes Fugir do fantasma da crise, com o mínimo possível de erros, requer muita paciência e perseverança

A

responsabilidade de um gestor é altíssima em quaisquer condições de mercado. Na crise, porém, a cobrança torna-se mais intensa. Neste momento, os gestores desempenham um papel de extrema importância. Eles têm a responsabilidade de orientar e transmitir jVVXDVHTXLSHVDFRQ½DQoDGHTXHRVREMHtivos devem ser cumpridos, alicerçados na comunicação transparente e no exercício pleno da liderança. Além disso, devem abrir um diálogo permanente, demonstrando que as medidas tomadas são necessárias e fundamentais para a continuidade e melhoria dos negócios da empresa. 'LVFXWLQGRHPFRQMXQWRFRPpromete o time interno e consolida a credibilidade. Por outro lado, avaliar os impactos da crise e traçar um plano de metas são pontos essenciais no envolvimento dos diversos grupos de colaboradores, que irão sentir-se mais participativos, auxiliando nas ideias construtivas. Nestes casos, os gestores têm de enxergar oportunidades na FULVH2SHU½OGHOLGHUDQoD mais do que em qualquer momento, é indispensável. A eles cabe ter o faro para encontrar o caminho correto para as ações, utilizando a visão técniFDHDLQWHOLJrQFLDHPRFLRQDOD½PGHIRUmular análises e soluções criativas. Ser claro e saber ouvir são requisitos essenciais aos gestores. Na prática, fugir do fantasma da crise, com o mínimo possível de erros, requer muita paciência e perseverança dos gestores. Ter a coragem de asVXPLUULVFRVSODQHMDURFUHVFLPHQWRH

“Ter a coragem de assumir riscos, planejar o crescimento e inovar com estratégias de médio e longo prazos são princípios básicos para a condução, pelos líderes, ao sucesso empresarial”

inovar com estratégias de médio e longo prazos são princípios básicos para a condução, pelos líderes, ao sucesso empresarial.

DICAS 9 A 6ª edição das Grandes Sacadas de

0DUNHWLQJGR%UDVLOMiHVWiPDUFDGD2 Fórum de apresentação dos cases vencedoUHVVHUiGLDGHMXQKRHP6mR3DXORQR Hotel Ca’d’Oro. Mais informações pelo email [email protected] ou pelo telefone (11) 3051-2050. 9 As empresas escolhidas e que obtiveram as melhores avaliações quanto à sua estratégia de marketing são: ‡3RUWR6HJXUR°&DWHJRULD6HUYLoRV ‡3HSVLFR+2PDom°&DWHJRULD%HELGDV não-alcoólicas ‡*0°&DWHJRULD,QVWLWXFLRQDO ‡5HFRUG1HZV°&DWHJRULD&RPXQLFDomR ‡1\FRPHG1HRVDOGLQD°&DWHJRULD Produtos Farmacológicos ‡9RONVZDJHQ&DPLQK}HV°&DWHJRULD ,QG~VWULD$XWRPRELOtVWLFD9HtFXORV Pesados e de Transporte

9 Acaba de ser lançado o livro As Grandes

Sacadas de Marketing do Brasil, de autoria de Lívio Giosa e publicado pela Editora Senac. A obra retrata o que há de mais moderno aplicado em marketing e suas estraWpJLDVGHLPSOHPHQWDomRMXQWRDRPHUFDdo. Também descreve os principais cases GHPDUNHWLQJGRV~OWLPRVFLQFRDQRVUHlativos às melhores avaliações obtidas pelas empresas escolhidas como uma Grande Sacada de Marketing.

Lívio Giosa é presidente do Cenam; vice-presidente da Advb e coordenador-geral do Pnbe E-mail: [email protected]

Não deixe de visitar meu blog http://blogclientesa.clientesa.com.br/grandessacadas

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

33

conference conference BPO BPO

O desafio de agregar

C

erca de 40% das 500 maiores empresas brasileiras planejam colocar seus processos nas mãos de especialistas, buscando agregar valor à inteligência do negócio, de acordo com levantamento da Frost & Sullivan. A constatação leva a acreditar que, cada vez mais, as decisões empresariais estão focadas em terceirizar processos que agreguem valor, ao contrário de rear a terceiros serviços simples como o de limpeza ou segurança. Por serem considerados essenciais, aram pela área de

TI e começam a evoluir à gestão de clientes. E, para os especialistas, são mais rentáveis se agregarem valor efetivo às empresas. Assim, o Business Process Outsourcing, ou simplesmente BPO, evolui a terceirização ao campo estratégico, entrando nos processos de negócios com volume de métricas diferenciadas. )RL R TXH ½FRX FODFonte: Eventos ClienteSA

36

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

valor

Fornecedoras de serviços aram de terceiros a parceiros estratégicos que atuam lado a lado, junto às contratantes, na busca por melhores processos e resultados

ro na Conference ClienteSA BPO, realizada no ½QDOGHDEULOQDFDSLWDOSDXOLVWDSDUDGLVFXWLU como planejar e implantar a terceirização de iUHDVHVWUDWpJLFDVLGHQWL½FDUTXDLVDVPHOKRres práticas de outsourcing e os cases de sucesso – indo além das fronteiras nacionais, movidos pelas oportunidades crescentes de negócios a todos os envolvidos na cadeia produtiva. De acordo com o IDC, o setor deve movimentar, mundialmente, cerca de US$ 508 ELOK}HVHPGRVTXDLV86ELOK}HVDSHQDVQR%UDVLO$WpR3DtVFUHVFHUiHPPpGLDDRDQRFRQWUDDWD[DJOREDOGH(P PHLRjGLVFXVVmRRVPDLVGHSUR½VVLRQDLV que se reuniram na Conference apontaram a necessidade de se criar um modelo brasileiro que seja internacionalmente competitivo. PoWHQFLDOHOHVD½UPDPH[LVWLU

DEPOIMENTOS

9 “A palestra trouxe informações bem relevantes, foi muito RICA EODEBATEkCOUBASTANTEANIMADOu(Fernando Guimarães, da Gradual Investimentos) 9 “O foi ótimo, com uma plateia selecionada e PROkSSIONAISQUEENTENDEMBEMESTENEGÅCIO£MUITO importante levar os debates para outros patamares, e este ESTAVAEMUMMUITOBOMu(Antonio Almeida, da A.T. Kearney) 9 g'OSTARIADEPARABENIZAR£UMAFUN”»OMUITO IMPORTANTEQUEA#LIENTE3!EST¶EXECUTANDO&OIBEM PROVEITOSO CREIOQUETODOSAPRENDERAMUMPOUCOMAISE PUDERAMRElETIRSOBRECOMOO"RASIL¼CAPAZDEVENCERESSE DESAkOMUNDIALu(Luiz Carlos Lopes, da qd) 9 “O debate foi muito bom e bastante produtivo, pois esse ¼UMASSUNTOQUEAPRESENTAMUITASDÊVIDASu(Enio Klein, da K&G Sistemas)

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

37

conference BPO

1

A questão é de posicionamento? O Brasil tem oportunidade de despontar no mercado internacional como fornecedor de BPO. A receita é voltarse para os negócios do cliente

N

o outsourcing de callcenter e TI, a Índia reina absoluta como grande fornecedora mundial de BPO. Tentar competir diretamente com os indianos “é bobagem” para Antonio Almeida, diretor da A.T. Kearney. Eles começaram antes no desenvolvimento de softwaUHVDSRSXODomRPpGLDWHP¾XrQFLD HP LQJOrV H D PmR GH REUD p PXLWR competitiva. O Brasil tem grande potencial, porém, na terceirização de serviços de maior valor agregado, SHOD H[SHULrQFLD DGTXLULGD FRP RV DQRVGHLQ¾DomRDOWDHDVFRQVWDQWHV mudanças de planos econômicos. ²1RVHWRU½QDQFHLURRIHUHFHPRVVRluções na área de cartões de crédito FRP XPD IDFLOLGDGH HQRUPH³ D½Uma. Considerando esse know-how, as empresas brasileiras devem aproveitar o atual momento para ofertar serviços ao mercado externo. Na opiQLmRGH$OPHLGDDH[SHFWDWLYDpTXH até 2012, o mercado mundial de RĐVKRUHGH,72%32FUHVoDDQXalmente. Mas é necessário pensar HPXPPRGHORHVSHFt½FRGHRĐVKRUH brasileiro, aposta Luiz Carlos Lopes, gerente de planejamento de soluções GD&STGDVVLPFRPRRVLQGLDQRV½]HUDP Ki DOJXQV DQRV TXDQGR GHFLGLram comprar empresas nos Estados 8QLGRV SDUD ½FDUHP PDLV SUy[LPRV da cultura de seus principais clientes. “Tudo está sujeito a ser terceirizaGR³ D½UPD $OPHLGD 2 PHUFDGR GHmanda parceiros mais especializados, DRV TXDLV SRGH HQWUHJDU SDUFHODV LPSRUWDQWHV GR VHX QHJyFLR 0DV SDUD isso, exige reestruturação: os fornece-

38

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

dores de soluções customer care deYHPFRQKHFHURQHJyFLRGRVHXFOLHQWH e ir além das métricas operacionais, entrando em áreas estratégicas. “Quando se tem a visão do cliente FRPR HL[R GR QHJyFLR WRGRV RV VHXV pontos de contato am a ser considerados críticos”, ressalta. Como tenGrQFLD $OPHLGD SUHYr D XQLmR GR mundo estratégico ao operacional, o TXHMiVHUH¾HWHQDVSDUFHULDVGH%32 2XWUDPXGDQoDGHFRUUHQWHGHVVDTXHbra de paradigma será relativa às novas métricas. Hoje em dia, nos contratos de terceirização de callcenter, a remuneração mista ainda demonstra imaturidade. “Nos mercados mais maduros, o contratante não está preocupado com a conta de telefone do callcenter, apenas com a meta”, D½UPD$OPHLGDeQHFHVViULRSRUpP VXSHUDURGLYyUFLRHQWUHFRQWUDWDQWHV H FRQWUDWDGDV SDUD TXH HVVD SDUFHULD

Enio Klein da K&G Sistemas

estratégica seja possível, acredita Fernando Guimarães, diretor de marketing da Gradual ,QYHVWLPHQWRV ²e preciso discutir méWULFDV TXH UH¾LWDP uma relação mais GXUDGRXUD TXH Yi além do bônus do ½QDO GR DQR³ SRQdera. “Se inicialmente a terceirização era vista como elemento para redução de custos, ando pela alavancagem da tecnologia, hoje faz parte da estratégia do business”, D½UPD (QLR .OHLQ diretor da K&G Sistemas. Ele resVDOWD TXH HP DOguns processos, ainda ocorre a fragmentação da terceirização, como nos casos de cobrança, QRVTXDLVGHSHQGHQGRGRYDORUDVHU FREUDGRDRSomRGDWHUFHLUL]DomR½FD entre o callcenter ou empresas de coEUDQoD ²$Wp TXH SRQWR D FXOWXUD GH terceirização está olhando de forma partida para tentar reduzir custos, ao invés de entregar toda a operação nas PmRVGHXPD~QLFDHPSUHVD"³TXHV-

Luiz Carlos Lopes da qd

DEPOIMENTOS

9 “Foi uma experiência muito interessante, a oportunidade de congregar prestadoras e contratantes do complexo mercado de BPO.” (Fabio Moura, da EDS) 9 “A ClienteSA está de parabéns, sendo pioneira mais uma vez, abrindo as portas para o mercado e iniciando uma discussão sobre BPO, que é relevante para todos nós.” (Marco Antonio de Oliveira Theodoro, da Tivit) 9 “A conferência sobre BPO veio em um momento oportuno, com presenças importantes e informações relevantes para o público. O contribuiu bastante para os anseios de quem participou.” (Wanderley Schmidt Campos, da Todo! BPO) 9 “Eventos como este são imprescindíveis para que consigamos promover as mudanças necessárias na indústria. Foi muito bom.” (Luciana Gonçalves, da Algar Tecnologia) 9 “O debate estava excelente, mostrou a abrangência da prática no País e, principalmente, das necessidades que temos internamente.” ž+b±t+ÁÍ8VX8Œ¼a±n†aŸ

Antônio Almeida da A.T. Kearney

tiona. Almeida discorda. Para ele, a TXHVWmRGRVFXVWRVQmRpSULPRUGLDODR PHUFDGRTXDQGRFRPSDUDGDjH½FLrQFLD²6HKRXYHUJDUDQWLDVGHDPDLV na recuperação de crédito ou nas vendas – em uma atuação mais estratégiFD QD TXDO VH JDUDQWH H½FiFLD ° R mercado está preparado para pagar SRULVVR³D½UPD

9 “Foi um prazer participar deste congresso. Fiquei impressionado e satisfeito com o nível de informações que foram trocadas.” (Marcello Carvalho, do Banco Gmac) 9 “Foi um muito interessante, porque tivemos istas com diversas visões e experiências sobre os fatores críticos para o sucesso.” (Eduardo Souza Aranha, da Souza Aranha) 9 “De forma geral, foi muito interessante. O importante do evento é a visão clara e abrangente sobre os diversos aspectos de BPO que foram apresentados.” (Marco Leme, da Altran CIS Brasil) 9 “Parabéns pelo evento, gostei bastante.” (Joice Veiga, da Spcom) 9 “O evento ocorreu muito bem, diferentes abordagens foram realizadas e as informações foram adas para o público de maneira clara.” (Roberto Atayde, da IBM) 9 “O debate foi extremamente produtivo, as pessoas estavam abertas para expor suas experiências, o que é muito importante para o desenvolvimento do mercado.” (Alexandra Telles, da Sodexo) 9 “Agradeço pelo evento. O conteúdo foi excelente.” (Izidro Pedro dos Santos Costa Filho, da TRD Tecnologia)

Fernando Guimarães da Gradual Investimentos

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

39

conference BPO

2

Mudanças internas e sucessos internacionais O País começa a despontar com melhores práticas e dispõe do espelho de benchmarkings internacionais

T

anto o assunto quanto a política BPO são novos no Brasil. “Temos players internacionais fortes e, internamente, vemos empresas provenientes do mercado de center se posicionando para ter ofertas e ampliar suas carWHLUDV GH SURGXWRV³ MXVWL½FD Wanderley Schmidt Campos, diretor-executivo da Todo! BPO. “Ou mudávamos nossas ofertas ou não conseguiríamos competir no mercado. Não deixamos o center, que é o que sabemos fazer, mas evoluímos para customer services”, conta Luciana Gonçalves, gerente executiva da nova área na Algar

40

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

Tecnologia. Desde 2007, a empresa oferece serviços de BPO, com a criação do que a empresa batizou de outVRXUFLQJ GH FRQ½DQoD 2 FOLHQWH pode contratar desde os projetos iniciais de engenharia física, infraestrutura tecnológica e processos de QHJyFLRV FKHJDQGR j HQWUHJD ½QDO GDH½FLrQFLDRSHUDFLRQDO3DUDHYRluir nos negócios internos, dentro da sua carteira de clientes, a Algar desenvolveu patamares de serviço que podem ser adquiridos de acordo com as necessidades das empresas. As camadas das operações vão desde a terceirização impulsionada pela redução de custos, na qual ape-

nas os recursos tecnológicos ou humanos são contratados, até estratégias de otimização e melhorias GRVSURFHVVRV$H[HFXWLYDMXVWL½FD que os clientes começam nas primeiras camadas e, ganhando con½DQoD DJUHJDP QRYRV VHUYLoRV /XFLDQD H[HPSOL½FD R VXFHVVR GR BPO da Algar com o case de uma companhia de telefonia que ou do 1° lugar do ranking de reclamao}HV GD $JrQFLD 1DFLRQDO GH Telecomunicações, a Anatel, para RƒUHGX]LX5PLOSRUPrVHP PAs e ainda obteve lucro de R$ 4 para cada R$ 1 investido, após a implantação do novo processo.

PARTICIPANTES (da esquerda para direita)

Wanderley Schmidt Campos, da Todo! BPO z Fabio Moura, da EDS z Roberto Atayde, da IBM z Marco Antônio de Oliveira Theodoro, da Tivit z Luciana Gonçalves, da Algar Tecnologia z Paulo Favorito, da CSU z

Já a CSU decidiu apostar na proposta de BPO integrado com full service para as bandeiras de cartões de crédito que atende, entre elas Visa, Mastercard e American Express. “Nosso trabalho começa a partir do momento que o cliente a o cartão”, diz Paulo Favorito, gerente comercial da CSU. Os pacotes de BPO abrangem análise de crédito, processamento dos dados, gravação e emissão dos cartões e welcome kits, prevenção à fraudes, expedição de faturas e emissão de cartas, atendimento 24 horas a XVXiULRVHDJrQFLDVVHUYLoRVGHFRbrança, controle operacional e

contábil, desenvolvimento e manutenção dos sistemas, e serviços de atendimento pela internet. Para ele, com a oferta destes serviços, os clientes podem focar em seus negócios, deixando a infraestrutura para companhias especializadas. “Sair da terceirização de VHUYLoRV HVSHFt½FRV SDUD D gestão e otimização dos processos” é o conceito de BPO para Marco Antonio de Oliveira Theodoro, diretor de novos negócios da Tivit. Para sair dessa vala comum, a empresa que se candidatar a ser prestadora de serviços deve ter uma visão holística da cadeia de valor do seu cliente, o TXH VLJQL½FD SHQVDU DOpP GR callcenter. “Atendimento é muito maior que atender legislações como a Lei do SAC ou do not call. Precisamos ver o mercado do cliente e como ele está sendo afetado pela crise mundial”, D½UPD 7KHRGRUR H[HPSOL½FD DV práticas adotadas pela Tivit com um case de uma seguradora, no qual combinou o BPO de Voz (gestão de sinistro e atendimento aos clientes) e o BPO Non-Voice (feito pelo escritório virtual, que oferece a gestão de corretores, infraestrutura de TI e sistemas aplicativos). De acordo com o executivo, essas técnicas colaboram para que haja, de forma inWHJUDGD XPD EDVH GH LQWHOLJrQFLD com sistema de gestão da informação, análise estatística dos serviços prestados e força de vendas, assim como a realimentação da base de dados após a prestação de serviços, permitindo que o BPO seja orientado e permeie a empresa. OS MODELOS INTERNACIONAIS Gerenciar a tecnologia de uma base de clientes que aumenta 1,5 PLOK}HVSRUPrVIRLRJUDQGHGHVD½RLPSRVWRj,%0SHODHPSUHVDLQdiana de telecomunicações Bharti Airtel – hoje, com 92 milhões de clientes. “É um case que foge a toGRV RV PRGHORV³ D½UPD 5REHUWR

Atayde, executivo da área de comunicações para América Latina da IBM. A empresa é responsável por toda a área de TI da operadora e pelo center (em 2004, a IBM comprou o callcenter indiano Daksh, especialmente para atender a Bharti). O grande diferencial apontado por Atayde é o contrato baseado em percentuais da receita. “Não se trata apenas de terceirização, mas de um processo de maximização contínua, com foco constante no aperfeiçoamento, não apenas no que é mais rápido”, esclarece. O contrato on-demand foi assinado em 2004 e seu formato maleável permitiu que as empresas caminhassem lado a lado, o que contribuiu para o crescimento da parceria. De acordo com Atayde, este é o primeiro case de terceirização completa de TI em uma operadora de telecom. “O coração do acordo não é o outsourcing, mas a transformaomR³D½UPD A parceria de dez anos entre a EDS e a Ticket na terceirização de conWDFW FHQWHU H EDFN RĊFH UHQGHX R reconhecimento da Accor Global (controladora da Ticket) à prestadora de serviços. Esse prestígio veio com a escolha da EDS para fazer o atendimento aos hóspedes da Accor Hospitality de todo o mundo. Para HVWHQRYRGHVD½RDHPSUHVDDSRVWD em seis unidades de atendimento divididas ao redor do mundo, adequadas de acordo com o idioma. Já em relação à parceria com a Ticket, Fabio Moura, gerente estratégico de BPO na América Latina da EDS, conta que, nos últimos dez anos, foram adequados os processos de segmentação e as plataformas de atendimento ao crescimento da empresa, resultante da digitalização do processo, que ou de vouchers em papel para cartões magnéticos. Hoje, 80% do atendimento é feito pela EDS. “Um modelo de co-gestão sustentado pelo verdadeiro espírito de parceria e entendimento profundo do negócio do cliente e seus desa½RV³ VmR RV VHJUHGRV GH XP ERP processo de terceirização dos negóFLRVD½UPD0RXUD

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

41

dupla_CIC.indd 43

19/5/2009 15:35:18

conference BPO

3

Alguns cuidados, em busca de sucesso Os detalhes que am pelos cuidados internos com a estratégia que leva ao outsourcing e os modelos bem sucedidos de cases que viram espelho ao mercado

M

uitas empresas não avaliam corretamente os processos de negócio que serão terceirizados”, ressalta Marco Leme, practice manager de excelência operacional da Altran CIS Brasil. Para ele, a preparação do ambiente interno é essencial para o sucesso de uma estratégia de BPO, evitando que o desconhecimento de problePDV DQWLJRV FDXVH GL½FXOGDGHV IXturas à terceirizada e ao processo. “O problema da terceirização pode vir de questões internas. Resolva-as primeiro para potencializar sua estratégia de outsourcing”, aconselha Leme. Sérgio Souza, diretor geral da ,QWHU½OH FRQFRUGD 6HJXQGR HOH R objetivo do BPO deve estar muito claro. Ele aconselha a criar um budget para as necessidades da terceirização. O BPO deve ser visto como um meio de evitar riscos internos, ao permitir maior controle operacional. “Evita aqueles jeitinhos que a gente dá quando tem tudo sob nosso contro-

“

le”, diz. Mas, para chegar lá, é essencial o alinhamento entre a WHUFHLUL]DGDHRVIXQFLRQiULRVGDWHUceirizadora. O cuidado com os colaboradores internos, antes de apostar QR%32pHVVHQFLDO²eSUHFLVRGH½QLU R SDSHO GH TXHP ½FD QD HPSUHsa”, aconselha. Além de treiná-los para que saibam como gerir a prestadora de serviços. “Eles devem gerenciar o serviço e não mandar no IXQFLRQiULR GD RXWUD HPSUHVD³ H[plica. Para Souza, o sucesso pode estar em uma dica importante: “ o BPO GHYHVHUIHLWRTXDQGRROXFUROtTXLGR está bom, e não o contrário, pois a terceirizada não irá resolver isso”. DE TERCEIROS A PARCEIROS ²7RGD PXGDQoD FDXVD GHVFRQIRUWRVHDFDEDJHUDQGRFRQ¾LWRVeSUHciso, antes de mais nada, criar um projeto para alinhar a cultura das duas empresas e deixar claro os carJRV H HQFDUJRV GH FDGD IXQFLRQiULR³ D½UPD 6pUJLR 6RX]D TXDQGR indagado por Eduardo Souza Ara-

O CAMINHO PARA CONSTRUIR UM CASE DE BPO DE SUCESSO 9

Objetivos claros e alinhados (custos, clientes, know-how, especialização e investimentos em TI) &XOWXUDFRPSDWtYHOHQWUHDVHPSUHVDV

9 9 Quebra de paradigmas – custo por PA 9 Experiências comprovadas 9 Percepção e agilidade 9 Envolvimento da alta gerência e diretoria 9 Pessoas (motivação, incentivos, plano de carreira e desenvolvimento) Fonte: Alexandra Telles, da Sodexo

44

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

nha, presidente da Souza Aranha, sobre até que ponto é vantajoso SDUDDVHPSUHVDVID]HU%32HFRPR lidar com as estruturas de poder interno das companhias. “Não somos mais terceiros, mas parceiros!”, brinca Souza. O trocadiOKRUH¾HWHDQRYDSRVLomRGDVHPSUHVDVSUHVWDGRUDVGHVHUYLoRVGLIHUHQWH do cenário dos anos 70, quando a terceirização se resumia a serviços simples (como segurança e serviços de limpeza). A partir dos anos 90, as emSUHVDV SDVVDUDP D GHOHJDU WDUHIDV PDLV LPSRUWDQWHV H D IRFDU RV HVIRUços internos no seu core business. ²2VHPSUHViULRVGHYHPIRFDUDVDWLYLdades na sua marca e no desenvolvimento de novos produtos para seus FOLHQWHV³ D½UPD ( DFRQVHOKD ²VH você não tiver tempo para visitar clientes pelo menos uma vez ao mês, terceirize. Pois é sinal que está gastando muito tempo com problemas interQRVHGHL[DQGRGHID]HUQHJyFLRV³ CASES: UM NOVO MODELO O mercado contratante demanda novos conceitos de negociação. “Sonho com o dia em que negociarei PAs por metas de qualidade, e não SRU TXDQWLGDGH RX SUHoR³ MXVWL½FD Alexandra Telles, executiva da área comercial de pequenas e médias empresas da Sodexo. Para ela, é preciso quebrar paradigmas e mudar o rumo dos processos. “Não existe um modelo ideal de negócio para as empresas, a prioridade deve ser escutar o cliente e entender o mercado, guardando na manga sempre um plano B, para

PARTICIPANTES (da esquerda para direita) z

z

z z z

Eduardo Souza Aranha, da Souza Aranha Marco Leme, da Altran CIS Brasil Sérgio SouzaVX8Œ¼a±n†a Alexandra Telles, da Sodexo Marcello Carvalho, do Banco Gmac

SRVVtYHLV Do}HV H UHDo}HV GR PHUFDdo”, completa. Com cases de BPO de sucesso em VHX FXUUtFXOR $OH[DQGUD DFRQVHOKD abrir mão dos scripts – são maçantes para os clientes e para os próprios operadores – e, no lugar, investir na FDSDFLWDomR GH SUR½VVLRQDLV ²7UD balhamos incentivando nossos colaboradores, implantando sonhos na busca por uma carreira. Essa tática já trouxe resultados como 14 meses de turnover zero”, diz. Com o case de aquisição de clientes para as Páginas Amarelas, a executiva conta que proporcionou crescimento de 137% no volume de vendas, em um ano, depois da internalização da central.

Os resultados positivos decorrentes GDVXEVWLWXLomRGHIRUQHFHGRUVmRFRQtados com entusiasmo por Marcello Carvalho, supervisor de crédito do Banco Gmac. A empresa contratada, a ,QWHUYDORU½FRXUHVSRQViYHOSRUFULDU uma estratégia de gerenciamento eletrônico de processos e de documentos de crédito que agilizasse os trâmites de liberação do crédito para os clientes das concessionárias da Rede Chevrolet. O Banco Gmac é responsável pela adPLQLVWUDomR GRV VHUYLoRV ½QDQFHLURV além de lidar diretamente com os FOLHQWHV ½QDLV QHJRFLDQGR ½QDQFLDmentos, consórcios e seguros das concessionárias da rede. Segundo Carvalho, a necessidade de substituição GH IRUQHFHGRU H LPSODQWDomR GH VLVWHPDVID]LDSDUWHGDOLVWDGHGHVD½RVGD HPSUHVD H IRL VXSHUDGD ²7DPEpP p importante atentar quanto ao alinhamento dos processos e da equipe comercial. Trabalhamos em conjunto, FRPRXPDIDPtOLD³D½UPD(QWUHRV principais resultados da parceria, está o crescimento do uso da tecnologia nas concessionárias, que cresceu 12% em menos de dois anos.

O CAMINHO PARA ADOTAR UM MODELO BPO 9 Mapeie os seus macroprocessos 9 Selecione os indicadores de controle 9 Escolha um processo para outsourcing e estabeleça melhorias 9 3URFXUHIRUQHFHGRUHVHSDUFHLURVH[SHULHQWHV 9 Crie um contrato abrangente e com garantias (SLAs, multas e prazo) 9 Alinhe a sua área de TI com a do parceiro 9 'HILQDSHULRGLFLGDGHGHDFRPSDQKDPHQWRHDYDOLDomR 9 7HQKDFRPRREMHWLYRDHILFLrQFLDHQmRVRPHQWHUHGXomRGHFXVWRV

DEPOIMENTOS

9 “Agradeço a oportunidade de ter participado de um evento que concentrou grandes personalidades do mercado de BPO.” (Anderson Minasi, da Œ¼a±n†aŸ 9 “O conteúdo foi bastante interessante.” (Renata Pádua Pontes, da -ŒO8±X-ŒF8ŒOŸ 9 “Um evento sério, com conteúdo de alto nível e muito bem realizado.” (Celina Beatriz 8Ía¼VX82É+†Á¼Œ´Ÿ 9 “Agradeço a oportunidade de poder desfrutar do conhecimento e experiência dos istas, além de poder rever velhos amigos e conhecidos. Parabéns a toda equipe da Grube Editorial pelo evento.” (Solange Poça, da aX†ŒaŸ 9 “Estava ótimo, o conteúdo foi bastante atual e completo, MOSTRANDOUMAFOTOGRAkADAS tendências das empresas.” (Gustavo Paro, da Affair ,a†aO‰ÁŒO8Q›a´Ÿ 9 “A Conference ClienteSA BPO foi muito interessante e de altíssimo valor para nosso segmento.” (Camila Mendes, da Business +†Á¼Œ´Ÿ

Fonte:+b±t+ÁÍ8VX8Œ¼a±n†a

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

45

tendência BI

A inteligência para chegar ao cliente A necessidade de abordagem correta, na hora certa, é um dos principais motivos do crescimento de soluções de business intelligence, amparadas em resultados práticos

A

Federação das Unimeds do Estado de São Paulo, a Fesp, após longa pesquisa por uma solução capaz de medir e acompanhar seus resultados estratégicos, optou, há dois anos, pela Solver como sua fornecedora de business intelligence (BI). Mônica Christina Souza Carvalho, gerente de RH da Fesp, conta TXHWRGDVDViUHDVIRUDPEHQH½FLDGDV pela ferramenta, já que, segundo ela, o modelo de gestão é integrado e contempla toda a empresa. “Acabamos de migrar a versão do BI e estamos avançando e aperfeiçoando o modelo de gestão. As áreas estão envolvidas e conscientes da importância desse programa para o sucesso da organizaomR,QWHQVL½FDUHPRVDFRPXQLFDomR interna e as campanhas de premiação das áreas com melhor performance”, D½UPD0{QLFD É por apostar em benchmarking como este que existe uma expectativa de investimentos crescentes em soluções de BI, de acordo com Bruno Rossi, diretor e consultor da Applied 6FLHQWL½F0HWKRGV$60 GR%UDVLO( eles virão principalmente dos setores bancário, de telecomunicações, de

46

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

varejo, de utilidades, além de grandes empresas de manufatura, especialmente as ligadas aos bens de consumo. Segundo o executivo, a aposta na ferramenta se deve ao grau de maturidade na utilização de aplicações de ERP e CRM. “Nesse caso, as empresas dispõem de bases de dados que oferecem possibilidades diversas de serem tratadas com ferramentas de análise. Ademais, a gestão da performance por meio de indicadores será cada vez mais comum entre grandes empresas, isso tem um impacto direto sobre a demanda por produtos de BI”, acrescenta. O setor, que movimentou pouco mais de US$ 121 milhões em 2008 – sem contar os serviços relacionados às implementações das soluções e os valores referentes às ferramentas nativas de análise dos produtos de bancos de dados –, espera para este ano, segundo a ASM, um crescimento de 18% no Brasil. Produtos para gestão de performance devem ser largamente demandados pelas empresas, incluindo IXQFLRQDOLGDGHV GH SODQHMDPHQWR ½nanceiro, orçamentação, consolidação, além daquelas que incorporam os

conceitos de gestão por indicadores. “Existe também uma forte tendência no aumento da adoção de ferramentas analíticas na área de gestão de clientes”, complementa Rossi. Para alcançar o mesmo sucesso experimentado pela Fesp, a Unimed Nordeste Paulista implementou a solução em agosto do ano ado. Segundo o presidente Domingos Silva Lavecchia, o BI foi decisivo para orientar e organizar áreas internas, em especial o setor de distribuição de medicamentos, de plano de saúde e OPMES (área voltada para a negociação com fornecedores de órteses, próteses e materiais especiais). “Existem algumas ideias para incrementar o produto, mas a meta principal é conscientizar todas as áreas sobre a importância da ferramenta de BI na busca de melhores resultados”, ressalta Lavecchia. Outra que apostou foi a Aon $ĊQLW\+iWUrVDQRVDHPSUHVDGH seguros percebeu a importância em obter informações rápidas e precisas para auxiliar na gestão dos negócios. Implantou o BI da Solver utilizando a metodologia do Balanced Scorecard,

MUNDO CORPORATIVO A vez das pequenas e médias empresas De acordo com uma pesquisa encomendada a Access Markets International (AMI) Partners pela Microsoft, envolvendo o Brasil, Canadá, Estados Unidos, França e Inglaterra, 55% das pequenas e médias empresas irão manter ou aumentar seus investimentos anuais em TI. No Brasil, onde 38,1% dos entrevistados acreditam que os clientes querem melhores preços, as maiores tendências para este ano serão a virtualização e o backup de dados. “No ambiente atual de negócios, essas empresas brigam com as gigantes e, certamente, o uso de uma ferramenta de BI irá colaborar para que elas diferenciem-se em um mercado cada vez mais competitivo”, avalia Barbosa, da Benner Sistemas. Para Leonardo Vieiralves, sócio-diretor da :*6\VWHPVXPVLVWHPDLQWHOLJHQWHGHQHJyFLRVHP uma pequena ou média empresa disponibiliza informações gerenciais que, se bem trabalhadas, podem levá-la a novos patamares competitivos. David Fernandez, diretor de novos negócios da Infobuild, confirma. “Muitas das PMEs já aderiram ao ERP a fim de integrar a operação, fator importante e facilitador para implementação de um projeto de BI.” :LOVRQ GH *RGR\ 6RDUHV YLFHSUHVLGHQWH GH JHVWmR GH desenvolvimento da Totvs, lembra que a diferença na implementação está nos modelos de ferramentas. “Nas organizações de pequeno porte, por exemplo, a utilização de planilhas eletrônicas é ainda muito latente.” Raposo, da Solver, afirma que a aproximação das PMEs com as ferramentas de BI ou de monitoramento da performance se deve ao fato das fornecedoras terem tornado mais íveis seus preços. “Todas as organizações têm necessidade de monitorar seu desempenho, acompanhar iniciativas que impactam seus resultados, consolidar dados e comunicar o desempenho Mônica Christina Souza Carvalho da Fesp

LQWHJUDQGRWRGDVDViUHDVH½OLDLVGD empresa e direcionando os esforços no cumprimento da sua estratégia. Hoje, segundo Francisco Fernandes, gerente de gestão da performance da $RQ$ĊQLW\/DWLQ$PHULFDDIHUUDmenta está mais rápida e com noviGDGHV HP UHODomR DRV JUi½FRV GH e. Mas Fernandes espera ainda uma maior praticidade no manuVHLR GD VROXomR D ½P GH TXH RV

A ferramenta possibilitou avançar no modelo de gestão focado em resultados

a todos os envolvidos no processo, independente de ser uma pequena ou grande empresa. Com a popularização dessas soluções e a redução dos preços praticados pelos fornecedores, as PMEs aram a ter mais o às ferramentas.” Anna Zappa, diretora de marketing da Plusoft, concorda que o barateamento dessa tecnologia tem permitido a inserção de empresas menores no mercado comprador. “Com o acirramento da concorrência e a situação específica de incertezas econômicas vivenciada no mundo atual, a inteligência de negócios é fundamental na melhor destinação de verbas e custos operacionais. Assim, as informações extraídas das soluções de BI tornam-se ferramentas imprescindíveis para orientar estratégias e táticas de go-to-market.”

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

47

tendência BI usuários em a se preocupar cada vez menos com a manutenção e navegação, e mais com a análise e solução dos problemas. “Nossa empresa é muito dinâmica, sempre demandamos novas funcionalidades na ferramenta e a Solver tem se mostrado aberta a discutir e efetuar estas implementações em um prazo razoável.” Luiz Fernando Raposo, presidente da Solver, ressalta que a empresa oferece soluções que apoiam os gestores na realização de tarefas que vão desde o monitoramento diário dos processos internos à preparação de uma reunião para a diretoria. ²$R DQDOLVDU XP JUi½FR H SHUFHEHU que as vendas estão com tendência de queda, por exemplo, o diretor já pode ler os comentários e ações corretivas que estão sendo tomadas pelos responsáveis para reverter a situação. Isso porque o sistema in-

corpora todos os conceitos de colaboração e tecnologias da web 2.0.” A primeira constatação da Generali Seguros do Brasil desde que adotou a solução, há cinco anos, foi a proximidade com a estratégia e não somente com o lado operacional, proporcionando maior conhecimento dos negócios. Os setores que mais sentiram a implementação foram as iUHDV GH FRQWURODGRULD H ½QDQFHLUD FRPHUFLDO H PDUNHWLQJ XQLGDGHV RSHUDFLRQDLV VXFXUVDLV H ½OLDLV iUHDVWpFQLFDVHGHSURGXWRVHDiUHD de sinistros. “Com o conhecimento adquirido ao longo destes anos, planejamos iniciar a segunda onda de business intelligence na empresa. Estamos com um projeto de reavaliação da modelagem do nosso data warehouse, que inclui a maneira como as informações são disponibilizadas no nosso portal BI e a sua per-

IRUPDQFH³ DQWHFLSD (O\ 6RX]D analista sênior da seguradora. Prestadora de serviços do Grupo Telefônica, a Tgestiona escolheu o IBM Cognos para as licenças e a Netpartners como implementadora da solução. “A IBM Cognos, por meio de seu representante Netpartners, atendeu plenamente aos requisitos técnicos que estabelecemos como premissa para a seleção de fornecedor e participou de um processo junto à área de compras no qual praticou o menor preço entre as empresas participanWHV³ FRQWD /XL] &DUORV 6HUD½P GH Andrade, diretor de desenvolvimento de negócios e sinergias da Tgestiona. De acordo com Andrade, o objetivo era inserir melhorias nas áreas de planejamento, controle e gestão, partindo posteriormente para a logística, área que, segundo ele, possui maior atuação no mercado.

FATURAMENTO ANUAL

SOLUÇÃO DE BI

FUNCIONALIDADES DA SOLUÇÃO

USUÁRIOS DO BI

PRINCIPAIS SEGMENTOS

NOVIDADES PARA 2009

Não divulgou

Performance Edge Management

Acompanhamento de performance automático de cada agente, supervisor, campanha, operação, diretoria e unidade de callcenter

Chase, Hilton, Comcast, Allstate, Aetna

Financeiro, telecom, outsourcers

Fluxos de trabalho, tabelas de relacionamento dos indicadores críticos, plano de desenvolvimento

Não divulgou

Plataforma DSS Benner

ETL, gerenciador de metadados, reporting, dashboards, análise Olap, web analysis, delivery

Aurora Alimentos, ±t±€nOa±Osul, Unimed (Chapecó e Curitiba), Dalçoquio, Santander Banespa e Netzsch do Brasil

Agronegócios, saúde, transportes, educação, varejo

Lançamento da nova geração da plataforma (hyperview) full web

Não divulgou

Webfocus

ÏŒ9†´a´Vt±9nO´Vm±aO8´ting, pesquisa com gerenciamento de desempenho, apontando índices como causa/efeito, balanceamento de objetivos e indicadores

Vivo, Petrobras, Telefônica, Grupo Santander, RPC

Telecom, nŒ8ŒOa±V seguro, indústria, utilities

Módulo para data mining que permite análises preditivas, através de métodos estatísticos do mercado; novo assistente ad-hoc, que permite criar consultas de forma rápida e intuitiva; entre outras

US$ 360 milhões (cerca de R$ 777,240 milhões)*

Plataforma integrada de BI Microstrategy 9

Criação de dashboards dinâmicos, análise Olap, formatação e geração de relatórios com o simultâneo a várias bases de dados, distribuição ativa de informação

Serpro, Banco Central do Brasil, Pão de Açúcar, Lojas Renner, Magneti Marelli, EMS, GM

Financeiro, varejo, telecom, bens de consumo

Lançamento do Microstrategy 9, que permite o simultâneo a diversas bases de dados, integrando-as em um mesmo relatório ou de controle, entre outras

Não divulgou

Oracle Business Intelligence Enterprise Edition Plus (OBIEE) e Essbase

Análises ad-hoc, relatórios, t±9nO´Vta±8QEXaF…´V integração com o pacote MS mnOaVX8´|F8±X´Œ¼a±8tivos, análises preditivas como mining

Não divulgou

Varejo, telecom, serviços

Desenvolvimento de análises avançadas (otimização e predição), e a análises híbridas entre dados relacionais

R$ 30 milhões

Plusinfo

Elaboração de consultas ad-hoc, exportação de dados, criação de relatórios, extração de informações de forma consolidada ou segmentada

Nestlé, Coca-Cola Femsa, Grupo Sulamérica, Anhanguera Educacional, Golden Cross

Financeiro, farmacêutico, indústria, educação, seguros, previdência

Não divulgou

Plusoft

Oracle

Microstrategy

Infobuild

Benner Sistemas

Aspect

RADIOGRAFIA O que as soluções fazem e o que devem agregar

Fonte: dados fornecidos pelas empresas * Faturamento global

48

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

em 2006. “Desde a análise de negócio até a mensuração de resultados, tivemos grandes melhorias. O desa½RDJRUDpSODQHMDURUJDQL]DUHLPplantar o database, para extrair dele todas as informações necessárias”, D½UPD 9LYLDQH 6EUDQD GLUHWRUD GH &50 GD DJrQFLD $ 6\VWHP Marketing, segundo o presidente Guilherme Rocha, atua com BI no modelo Saas (Software as a Service),

uma grande aposta atual. “O Saas tem expectativa de crescimento para 2009, principalmente em vista da contenção de custos das empresas devido à crise”, prevê o executivo. Especializada em distribuição e loJtVWLFD D 'D\WRQD ([SUHVV DSRVWRX na solução da Starsoft em janeiro do ano ado, buscando melhorias no gerenciamento comercial e operacional. “O BI, que otimizou especial-

NOVOS NICHOS ÁÍ 8±†´+a±8n‰XaÏŒX±8Xa da Tgestiona A IBM Cognos atendeu plenamente aos requisitos técnicos que estabelecemos como premissa

Já a Cooperativa Central Oeste Catarinense, detentora da marca Aurora Alimentos, com 17 cooperatiYDV½OLDGDVPDLVGHPLODVVRFLDGRV e mais de 11 mil funcionários, investiu em uma solução em 2005 – em EXVFD GH PDLRU ¾H[LELOLGDGH ° SDUD oferecer aos gestores um ambiente mais amigável e atraente visualmente para análise de dados e informações, e também garantir maior controle e gerenciamento dos dados e LQIRUPDo}HVJHUHQFLDLV2VGHVD½RVj frente, de acordo com Cláudio Cotini, gerente de TI da fornecedora de alimentos, são o gerenciamento do grande volume de dados gerados diariamente que alimentam o BI, o processamento de análises com tempo de resposta satisfatório e o atendimento de cerca de 300 usuários de BI. “Melhorias são feitas constantemente e pela própria equipe de TI da Aurora, que tem toda autonomia para promover alterações e aperfeiçoamentos nas análises, reports e dashboards. Além disso, são frequentes as atualizações das ferramentas da DSS Benner”, explica Cotini. Para obter informações mais claras, organizadas e agilizar tomadas de decisões, a agência de marketing de relacionamento Sun/MRM também investiu na ferramenta de BI,

Mercado de recuperação de crédito A necessidade de segmentações e análises de comportamento e risco mais sofisticadas levaram as empresas de concessão e recuperação de crédito a correr atrás de conhecimento maior e mais aprofundado do cliente, bem como de estratégias mais pontuais e assertivas para ganhar tempo, maior margem de rentabilidade e liquidez para as carteiras. “Nesse contexto, as ferramentas de BI atuam desde a preparação e segmentação das listas até o monitoramento da performance das carteiras, auxiliando, com informações estatísticas e preditivas, a otimizar os esforços de abordagem, ofertas de acordo e recuperação de créditos. Assim, tornam-se importantes aliadas tanto para os donos das carteiras quanto para os prestadores de serviços de cobrança”, explica Anna, da Plusoft. Barbosa, da Benner, complementa. “Os recursos analíticos de uma ferramenta de BI colaboram e facilitam, por exemplo, a identificação de inadimplentes, traçando seu perfil e os riscos de determinados grupos, possibilitando a definição de estratégias de negócio para cada caso.” Segundo Fernandez, da Infobuild, uma das vantagens do BI no segmento é possibilitar a geração de informações e conhecimento, otimizando a gestão da cobrança em conjunto com os clientes (por

exemplo, se foi possível a localização do cliente inadimplente, ou se os dados de endereço são válidos antes da postagem do boleto – evitando devoluções por dados insuficiente). “Neste momento de crise econômica, em que a disponibilização de crédito é restrita e o aumento das pressões por resultados é ainda maior, torna-se fundamental a atenção aos processos de crédito e cobrança, analisando maus pagadores, tempo de atraso de faturas, previsão de receitas, etc. Empresas que geram conhecimento pela análise de indicadores detalhados de negócio terão vantagem competitiva em relação às outras”, avalia Flavio de Andrade Bolieiro, vicepresidente para América Latina da 0LFURVWUDWHJ\ $ 6\VWHP 0DUNHWLQJ TXH VHgundo Rocha, vem atuando cada vez mais em gestão terceirizada de recuperação de crédito, trabalha com tratamento de dados, enriquecimento para localização de clientes perdidos, telecobrança e também com impressão, manuseio e postagem. “É fundamental uma ferramenta on-line que permita ao cliente enxergar sua base de dados única e verificar todo esse processo em evolução. Por meio dos relatórios gerados é possível traçar metas, produzir informações gerenciais precisas e em tempo real.”

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

49

tendência BI

Viviane Sbrana da Sun/MRM Optamos pela System 8±…a¼Œtœ±¼a±‰´V em uma mesma empresa, todos os serviços que precisamos

mente o setor comercial, apresenta a vantagem de se trabalhar com várias informações disponíveis ao mesmo tempo, fazendo com que o planejamento e as decisões da empresa se-

MDPEHPGH½QLGRV³H[SOLFD5HLQDOGR +RQRUDWR GLUHWRU GD 'D\WRQD ([SUHVV $ 3HWUR½VD HVSHFLDOL]DGD na produção e comercialização de tubos e conexões, também aderiu ao produto da Starsoft. Com apenas nove meses de utilização, a empresa já sente melhorias principalmente QDV iUHDV ½QDQFHLUD GH FXVWRV LQdustrial e comercial. “Optamos por implementar o BI, por recomendação da própria Starsoft, para termos uma melhor visão dos números”, D½UPD)UDL]HU-DEEDUGLUHWRUDGPLQLVWUDWLYRGD3HWUR½VD $RSomRSHOD$½DWRROVHVSHFLDOL]DGD na fabricação de ferramentas, foi decisiva para uma melhor avaliação dos pontos fortes e dos que necessitam de uma ação corretiva. Segundo Wellington Mansur Pontes, diretor da Brasil Service Telecom, a empresa está preparando, em conjunto com a equipe da fornecedora de BI, planilhas que possam dar maior e a setores como ½QDQFHLURHFRQWiELODOpPGHXQL½FDU o conhecimento e as visões das diferentes áreas da empresa. A área de gestão

Reinaldo Honorato da Daytona Express As melhorias são estudadas de acordo com as necessidades do mercado e as solicitações dos executivos de venda

GHFRQWUDWRVSURMHWRVIRLDPDLVEHQH½ciada. Para Pontes, isso se deve ao fato do gestor poder acompanhar o andamento do projeto de forma rápida e simples, trabalhando sempre com informações atualizadas. “Por meio do

RADIOGRAFIA O que as soluções fazem e o que devem agregar SOLUÇÃO DE BI

FUNCIONALIDADES DA SOLUÇÃO

USUÁRIOS DO BI

PRINCIPAIS SEGMENTOS

NOVIDADES PARA 2009

R$ 4 milhões

Sadig Painéis, Sadig Análises, Sadig Performance, Sadig ETL

Criação e utilização de dashborads personalizados, geração de relatórios, integrações com ferramen¼8´+ mnOa

Cia Energética do Maranhão (Cemar), Oi, Mangels, Hospital Samaritano, Dismar/ Dudony

Comércio/distribuição, indústria

o à ferramenta em dispositivos móveis

Não divulgou

O…œ¼

Criação de análises e relatórios ad-hoc, geração automática de relatórios completos de gestão, 8Œ9†´aXa±8Œ…ŒtXa indicadores

ϐŒÏmnŒ¼ÊV-Œ‰aX Nordeste Paulista, Fesp

Saúde, agroindústria, varejo, serviços, distribuição, nŒ8ŒOa±

Nova versão da ferramenta no formato Saas (Software as a Service)

R$ 18 milhões

Business Intelligence Starsoft

Geração de relatórios, t±9nO´Vœ8Œb´ŒXO8dores e planilhas

(a¼±n´8VÏn8¼†´V Daytona Express, Brasil Service Telecom

Construção civil, móveis, decoração

Nova interface para oferecer melhor usabilidade aos usuários do Applications ERP

R$ 10 milhões

BI no modelo Saas (Software as a Service)

Relatórios de qualidade da base, resultados de operações de center, informações transacionais sobre clientes

Cred-System, Instituto Ecofuturo, Editora 3, Sun/MRM

Financeiro, agências, indústria, varejo, montadoras

Customização dos relatórios, desenvolvimento de ambientes s e seguros, entre outras

R$ 844,854 milhões (mundial)

Microsiga, RM, Datasul, Logix

Extração e visualização das informações; planos de ações; acompanhamento de metas e objetivos; integração ao ERP

Tgestiona, Unimed Sul Capixaba, Fuchs Gewürze do Brasil, Produtos Nutricionais

Todos os segmentos, com aumento na demanda pelas médias empresas

Extração mais simplinO8X8aœ±b~œ±t±8mada dos indicadores do ERP, e a convergência das soluções

Não divulgou

Advizor (data visualization) e Kxen (data mining)

Armazenamento de dados, ETL, reporting e cubos Olap

Atento, Grupo Renac, Chiesi Farmacêutica, Foseco, Boehringer

Farmacêutico, serviços

+‰œ†nO8QEXÁ´ por parte do usuário nŒ8†

WG Systems

Totvs

System Marketing

Starsoft

Solver

Sadig

FATURAMENTO ANUAL

Fonte: dados fornecidos pelas empresas

50

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

51

tendência BI business intelligence Starsoft, empresários e gestores têm total controle dos seus negócios e podem assim tomar decisões mais rápidas e seguras. Todos os processos operacionais e gerenciais tornam-se dinâmicos, com custos reduzidos e obtém resultados potencializados”, conclui Nilton Augusto, diretor de marketing e canais de aliança da Starsoft. Já o Grupo Renac, empresa recupeUDGRUDGHFUpGLWRYLXQD:*6\VWHPV não só uma empresa fornecedora de tecnologia, mas um parceiro que, segundo Alexandre Zanussi Hernandes, supervisor de MIS, foi fundamental na implementação de uma solução adequada às suas necessidades. O executivo cita as áreas de cobrança e

MXUtGLFD FRPR DV PDLV EHQH½FLDGDV pela solução, por possuírem a maior quantidade de indicadores de produção. “Ao consolidar as informações relevantes dessas áreas, garantimos aos seus respectivos gerentes a possibilidade de acompanhar os trabalhos realizados por seus colaboradores e, com isso, alterar as estratégias ao longo do mês, buscando maior efetividade em suas áreas.” Um fator crítico na adoção de soluções de BI é a disponibilidade de recursos humanos capacitados para explorá-las. Quando não há essa disponibilidade, a empresa compradora da solução corre o risco de sentir que não está extraindo o máximo valor do investimento. “Nesse aspecto, os

provedores de soluções de BI poderiam investir mais em parcerias com universidades e centros de treinamento para formar capital humano capacitado a operar esse tipo de solução”, indica Rossi, da ASM. O processo educativo vale também SDUDRVSUR½VVLRQDLVGDVHPSUHVDVTXH querem prover serviços na área de BI. Nesse caso, cabe aos provedores auxiliar no desenvolvimento desses recursos, os quais atuam em empresas que, em última instância, se tornam canais de implantação de suas soluções e de transferência de conhecimento para o público comprador. A resistência de alguns colaboradores em relação à necessidade e, até mesmo, a veracidade das LQIRUPDo}HV FRQWLGDV QRV JUi½FRV H

RADIOGRAFIA O que os clientes buscam e encontram nas soluções de BI PORTE

FORNECEDOR

FATORES DE ESCOLHA

EVOLUÇÕES PÓS-IMPLEMENTAÇÃO

Ïn8¼†´

Média

Starsoft (desde 2006)

Linguagem fácil e gerenciamento de relatórios

Facilidade e agilidade na busca de informações para tomada de decisão

Aon ÏmnŒ¼Ê

Grande

Solver (desde 2006)

Conectividade a outros sistemas, facilidade de implementação e instalação, custo, manutenção, segurança, e e facilidade de navegação

Obtenção das principais informações da empresa em um único lugar, permitindo que sejam compartilhadas entre todas as áreas

Aurora Alimentos

Grande

Benner Sistemas (desde 2005)

Ser uma fornecedora local e apresentar uma boa relação custo-benefício

Redução de tempo com a preparação e entrega de informaQ›a´¶‰8±œ±aO´EaOŒn8F†X8XaŒ´X8X´aŒm±‰8ções gerenciais; maior rapidez na tomada de decisão

Brasil Service Telecom

Pequena

Starsoft (desde 2008)

A ferramenta de BI faz parte do pacote do software de gestão da Starsoft

Maior facilidade na extração de dados gerenciais em tempo real

Daytona Express

Pequena

Starsoft (desde 2008)

Proposta ível, que dispõe de ferramentas que atendem às necessidades da empresa

Métodos de controle de produtividade comercial e operacional, dando e para informações mais precisas e para a elaboração de planos estratégicos

Federação das Unimeds de São Paulo

Média

Solver (desde 2007)

Atende a todas as expectativas e necessidades

Mudança da cultura no modelo de gestão e no monitoramento efetivo dos resultados estratégicos

Generali do Brasil

Grande

SAP (desde 2004)

Baseou-se na metodologia adotada pela empresa especializada Ventana Research, que auxilia na implantação estratégica do BI

Maior transparência na consulta de informações gerenciais e possibilidade de desenvolver novas soluções

Grupo Renac

Média

WG Systems (desde 2008)

Possibilidade de automatizar análises já realizadas anteriormente sobre indicadores de resultaX´nŒ8ŒOa±´aœa±8OŒ8´

Œ¼at±8QEa‰a†|±Ç´Á8†Í8QEX´ŒXO8X±a´X8´n†8´V garantindo regularidade na análise e aplicação no cotidiano

(a¼±n´8

Média

Starsoft (desde 2008)

Já utilizava o sistema integrado da empresa

Melhor gerenciamento dos números

Sun/MRM

Grande

System 8±…a¼Œt (desde 2006)

Simplicidade e e da ferramenta

Œn8ŒQ8Œ´X8X´a8t†X8Xaœ8±8¼‰8X8XaXaO´E

Tgestiona

Média

IBM Cognos (desde 2008)

Atende aos requisitos técnicos e oferece um menor preço entres as fornecedoras selecionadas

Elaboração de previsões e cenários, e mudança de um processo departamental para um processo colaborativo

Unimed Nordeste Paulista

Grande

Solver (desde 2008)

Indicação da Federação das Unimeds do Estado de São Paulo, que também utiliza a solução

Agilidade no o às informações, facilitando diretrizes

Fonte: dados fornecidos pelas empresas

52

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

Wellington Mansur Pontes da Brasil Service Telecom Implementamos o BI por se tratar de uma ferramenta dinâmica, que pode mostrar, em apenas uma consulta, visões diferentes

cubos Olap fez com que o Grupo Renac envolvesse, em todo o processo de implementação, os gerentes de todas as áreas, desde as entrevistas realizadas SHOD:*6\VWHPVDWpDFRQFOXVmR½QDO do projeto. “adas as reuniões iniciais do projeto, em que buscamos alinhar com cada gerente, supervisor e diretor, quais eram os objetivos de negócio que queríamos visualizar no BI, SDUWLOKDPRV FRP QRVVRV SUR½VVLRQDLV cada etapa concluída do projeto, trazendo o compromisso de todos e a vontade de utilizar a ferramenta o mais brevemente possível”, conclui Hernandes. Na Fesp, o envolvimento dos funcionários na estratégia do BI é mantido por meio de reuniões, do sistema de avaliação de desempenho das áreas, do acompanhamento da área estratégica e do incentivo das campanhas de premiação. Além do treinamento periódico, a Sun/MRM disponibiliza visões analíticas pertinentes para cada área de negócio. Já a diretoria da Unimed Nordeste Paulista acompanha sistematicamente as informações contidas no BI e, juntamente com o coordenador de cada área, avalia os pontos a serem melhorados. “A empresa GH½QLXXPUHVSRQViYHOSDUDDFRPSDnhar a alimentação dos dados,fazendo, com isso, um trabalho de articulação

entre as áreas, motivando e envolvenGR RV S UR½VVLRQDLV³ FRPSOHPHQWD Lavecchia. Pela complexidade do ambiente da Aurora, segundo Cotini, existe um pro½VVLRQDO GHGLFDGR DR JHUHQFLDPHQWR da aplicação que faz atualizações, geraomR GH GDGRV H LQIRUPDo}HV GHOLYHU\ istração de usuários e recursos, o que reduz custos com a manutenção e facilita o gerenciamento do ambiente corporativo. “A tecnologia de BI proposta permite total aderência às necessidades do negócio do cliente sem customização. Nossos clientes conseguem reduzir custos, aumentar a H½FLrQFLD QD WRPDGD GH GHFLV}HV democratizar o uso e controlar o o aos dados e informações dos negócios, eliminando retrabalhos, ilhas e inconVLVWrQFLD QDV LQIRUPDo}HV³ MXVWL½FD Anderson Luís Barbosa, gestor da unidade de BI da Benner Sistemas. $$RQ$ĊQLW\FRQWDFRPXPWLPH de especialistas dedicado à manutenção e execução de novos desenvolvimentos na ferramenta, bem como à elaboração de um calendário com toda a programação de treinamentos para os usuários que necessitam ter o à solução. “Além disso, no que se refere ao programa de gestão da performance que implantamos na nossa empresa, temos uma campanha de incentivo, cujos critérios de premiação encontram-se diretamente ligados ao uso de alguns dos principais recursos da ferramenta”, complementa Fernandes. Na Brasil Service Telecom, os funcionários estão envolYLGRV HP WRGR R SURFHVVR GH½QLomR GHVHQYROYLPHQWR YDOLGDomR H UH½QR das informações. “Dessa maneira, os usuários se tornam participantes ativos na geração e utilização das informações”, explica Pontes. Andrade, da Tgestiona, também acredita que o processo de amadurecimento de uma implementação depende da iniciativa dos usuários em LGHQWL½FDUQRYDVGHPDQGDV²3DUDGHVpertar o interesse em melhorias, promovemos fóruns de tecnologia, WUHLQDPHQWRV HVSHFt½FRV SDUD FDGD fase dos projetos implementados, além da divulgação na intranet sobre os conceitos e benefícios alcançados.”

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

53

estratégia inovação

O motor do sucesso Conceitos e teorias sobre inovação, a principal arma contra a crise

U

ltraar as barreiras dos riscos, colocando em prática ideias que muitas vezes não saem do papel. Este espírito de inovação se perpetua entre as empresas que trilham caminhos para fora da crise. “Apesar de não existir uma fórmula para a inovação, uma ideia inovadora é facilmente reconhecida pelo impac-

Wim Vanhaverbeke, professor da Hasselt University e Eindhoven University of Technology

to positivo que gera nas pessoas. É uma mescla de susto e entusiasmo”, explica Darrell Mann, diretor da IFR Software Systems SDN BHD, ao lembrar o burburinho causado pelo Iphone, considerado por ele sinônimo de inovação. Embora, normalmente apareça relacionada aos feitos tecnológicos, a inovação vai muito além, ressalta Wim Vanhaverbeke, professor de organização e estratégia na Hasselt University (Bélgica) e na Eind-

Evento reuniu especialistas internacionais para discutir conceitos e teorias de inovação no mundo corporativo

hoven University of Technology (Holanda). Partindo do conceito de inovação aberta, ele comenta que as próprias empresas concorrentes podem se tornar fonte de inspiração, desde que o conhecimento sobre elas seja absorvido e usado como base para a criação de projetos. “A inovação é um dos fatores que impulsionam a

Darrell Mann, diretor da IFR Software Systems SDN BHD

competitividade”, ressalta. Além do conceito de inovação aberta, as empresas também podem contar com a teoria de inovação sistêmica, que consiste na criação de soluções para controlar os riscos das decisões tomadas. De acordo com Mann, na maioria dos casos, o problema não está nos produtos ou serviços, mas em encontrar as contradições nas ações e resolvê-las, ao invés de simplesmente abandonar

CAMINHOS – A TRILHA DA INOVAÇÃO 9 Assuma os riscos proporcionais às ações em questão 9 Use as informações das empresas concorrentes como fonte de inspiração 9 Realize pesquisas internas para otimizar os projetos 9 Reveja a distribuição de tecnologias 9 Lembre-se que a inovação se esconde no risco. Encontre as contradições nos seus projetos e tente resolvê-las

54

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

os projetos, como costuma acontecer. “Se você está parado, o cliente não está. As expectativas estão sempre crescendo”, alerta, ao apresentar conceitos de inovação no Innovation Conference 2009, realizado pela Altran, consultoria em tecnologia e inovação. BERÇO DA INOVAÇÃO O ambiente interno das empresas também pode ser propício para grandes ideias. De acordo com Vanhaverbeke, muitas mudanças são geradas nessa esfera, apesar de poucas chegarem ao mercado, por falta de credibilidade. “As empresas não estão fazendo pesquisas internas, elas precisam apostar mais e lembrar que a criatividade individual do funcionário determina o sucesso de toda a companhia. É preciso mudar os conceitos de valoração dos projetos”, pondera. E para quem pensa que o dinheiro é motor da inovação, se engana. Segundo Mann, às vezes, ter dinheiro atrapalha. “No Reino Unido, as pesquisas acadêmicas geralmente têm XP PRQWDQWH UHVWULWR GH ½QDQFLDmento, exatamente para forçar a criatividade nas pessoas. Na verdade, a inovação precisa mais de criatividade do que capital, embora seja preciso ter dinheiro para transformar a criação em produto”, completa. Assim como o capital não é fator determinante, também não existe XPVHWRUEHQH½FLDGRRXSUHMXGLFDGR com a criação de projetos inovadoUHVQHPXPHVSHFt½FRSDUDDDSOLFDção das teorias e conceitos inovativos. “Já me vi palestrando para setores de energia nuclear e, no dia seguinte, para uma empresa de carros. Às vezes, somos forçados a mudar, a inovar, justamente para vencer”, comenta Mann.

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

55

back office

Sterling Commerce integra marketing e vendas Estratégia objetiva atender às necessidades dos clientes

A

Sterling Commerce, empresa de soluções de serviços para integração de processos, reformulou a estratégia de relacionamento junto aos clientes. Entendendo que as ações de marketing e vendas precisam estar cada vez mais alinhadas, a empresa decidiu integrar as demandas destes departamentos. A partir de uma mudança no organograma, o departamento de marketing agora se reportará diretamente ao time de vendas. O objetivo é tornar o relacionamento com os FOLHQWHVPDLVH½FLHQWHQRPRPHQWRGD negociação, ou seja, as ações de marketing estarão relacionadas às estratégias que a empresa adotará para negociar com os clientes. “Sentimos que o marketing deveria participar do planejamento estratégico comercial de maneira mais íntima, vivenciando realmente o que é a área de negócio, sentindo as neFHVVLGDGHVGRVQRVVRVFOLHQWHV³D½UPD Marcelo Ramos, presidente da Sterling Commerce para América do Sul. Para estreitar ainda mais o relacionamento, Ramos aponta três itens essenciais resultantes da união que EHQH½FLDUmR WDQWR RV FOLHQWHV TXDQWR as empresas. Agilidade no negócio (visando resolver os problemas dos clien-

tes o mais rápido possível), redução de custos (com assertividade na alocação dos orçamentos e investimentos em marketing alinhados às ações comerciais e de negócios) e a colaboração interna. Os departamentos pensarão juntos em como oferecer as soluções e os serviços da empresa de maneira customizada para cada cliente. A Sterling Commerce, por exemplo, realiza eventos pontuais com cada grupo de clientes nas regiões em que DWXD D ½P GH DSUR[LPiORV do portfólio de soluções personalizadas oferecidas, conforme o cenário e as necessidades dos clientes e da região. A empresa acredita que esses eventos concretizam reVXOWDGRV H½FD]HV SRLV DSUR[LPDP R cliente, de forma efetiva, do que a empresa pode oferecer. “Com relação aos resultados, o marketing conhece toda a cobertura da empresa, sabe quais os mercados que deve manter e iniciar. Além disso, por meio das informações de inteligência de mercado, cria iniciativas para novos mercados e demandas, incrementando as oportunidades para DFRPSDQKLD³D½UPD5DPRV'HVVD forma, explica-se a importância do departamento de marketing partici-

Microcity cria fidelização Empresa quer melhorar o relacionamento com clientes

E

ncantar o cliente. Baseada nessa ideia, a Microcity, empresa de outsourcing de infraestrutura em TI, tem criado uma série de metodologias para melhorar seu relacionamento com clientes. Entre as ações, está a criação da área chamada gestão de clientes, que funcionará como uma ouvidoria pró-ativa, sob a responsabilidade do setor istrativo. A nova iUHD ½FDUi UHVSRQViYHO SRU PRQLWRUDU FRQVtantemente a satisfação dos clientes e oferecer novas soluções que possam contribuir para Felipe Nacif, da Microcity

56

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

par de reuniões semanais sobre estratégias de negócios e metas de vendas. Essas ações proporcionam o contato com cliente e prospects, interligando a relação com vendas, que poderá oferecer um negócio mais direcionado e HVSHFt½FR

Marcelo Ramos, presidente da Sterling Commerce

INTEGRAÇÃO REFORÇADA O projeto piloto, que integrou o marketing a vendas, resultou também na participação da área de engenharia da companhia. Segundo Ramos, a experiência com o marketing foi tão bem-sucedida que este ano a Sterling Commerce irá trabalhar com uma interação muito forte do triângulo formado pela engenharia, vendas e marketing. “Com a integração, a parte comercial vai LGHQWL½FDU RSRUWXQLGDGHV GH QHJycios, que, de certa forma, já foram promovidas pela área de marketing e as soluções serão desenhadas pela engenharia”, explicou Ramos.

maior produtividade e resultados SDUDRQHJyFLR½QDOGRFOLHQWH “Costumamos dizer que não somos uma empresa de TI, mas, sim, de negócios baseados em relacionamento”, comenta Felipe Nacif, diretor da área de gestão de clientes. Para este ano, uma das principais metas da empresa é reforçar uma cultura totalmente orientada aos clientes, tendo como obMHWLYR SULQFLSDO FRQTXLVWDU D ½GHOLGDde deles, explica. Nos próximos meses, segundo Nacif, a Microcity pretende aumentar o volume de negócios.

em revista

ABT

Confira no site da ABT todo o conteúdo da revista eletrônica Chamada Geral: www.revistachamadageral.com.br

"TTPDJBÎÍP#SBTJMFJSBEF5FMFTTFSWJÎPT "W#SJH'BSJB-JNB tBOEBStDPOKJ DFQt4ÍP1BVMPt41 5FMt'BY www.abt.org.br

/ÞNFSPt"OPtNBJP

Rio cria atrativos para o setor

A

prefeitura do Rio de Janeiro criou um programa de incentivos fiscais para atrair empresas do setor de telesserviços para a cidade. Redução de ISS (Imposto sobre Serviços), facilidades de transporte, segurança na região e disponibilidade de áreas/ imóveis para a instalação das centrais de atendimento são alguns dos benefícios oferecidos. “O Rio deve servir de exemplo a outras ci-

MARCAS & MERCADO Topázio Silveira Neto, vice-presidente da ABT, é o diretor-geral da unidade brasileira da Sykes Enterprises, instalada em Curitiba. A multinacional, que acaba de chegar ao País, é especializada na área de atendimento ao cliente nos segmentos de tecnologia, financeiro, telecom, varejo e indústria. A empresa vai iniciar suas operações com 250 PAs.

CURSOS 2009 Para o mês de junho, a ABT programou três novos cursos destinados aos profissionais do setor: Segredos e Armadilhas do E-Mail Marketing; Atendimento por Chat: entre nessa onda; e Mídia Training para Profissionais de Telesserviços. Os cursos acontecem no auditório da sede da ABT, em São Paulo, e serão ministrados, respectivamente, por especialistas da AML, Starcoach e Univoz. Os interessados em participar podem obter mais informações sobre datas, horários e inscrições pelo telefone (11) 3813-0068 ou pelo e-mail abt@abt. org.br.

dades do País, principalmente às grandes capitais. Essa é uma medida importante para o Brasil numa época de poucas oportunidades de empregos como a que estamos atravessando”, diz Jarbas Nogueira, presidente da Associação Brasileira de Telesserviços, a ABT. A expectativa do governo é que milhares de novas vagas surjam nos próximos quatro anos, com a chegada de mais empresas na cidade.

P RÊMIO N ACIONAL DE T ELESSERVIÇOS – EDIÇÃO 2009 Está quase tudo pronto para a festa de lançamento do Prêmio Nacional de Telesserviços – edição 2009. A comissão organizadora ainda guarda segredo sobre as novidades para a premiação deste ano. Por enquanto, só adianta que haverá novos setores na disputa. Mas, quem quiser ficar por dentro do que vem por aí, no site do Prêmio (www.premionacional.com.br) poderá conferir, a partir do mês de junho, muitas informações deste grande evento do setor.

ABT NA MÍDIA ‡ Mesmo sob os efeitos da crise econômica mundial e das novas Leis para a atividade do telesserviço (as regras do SAC para todo o Brasil e a Lei do Não Perturbe em São Paulo), o setor ainda tem conseguido se destacar como um dos maiores geradores de empregos do País. Isso tem despertado a atenção da imprensa, tanto em reportagens como também em artigos. Jornal da Tarde, Jornal dos Concursos e Empregos, O Globo, Folha Dirigida e Folha de S.Paulo são alguns exemplos de veículos em que foram publicadas reportagens sobre o assunto.

1SFTJEFOUFEP$POTFMIP%FMJCFSBUJWP 1BVMP/FUP-FJUF 1SFTJEFOUF&YFDVUJWP +BSCBT/PHVFJSB 7JDFQSFTJEFOUF BENJOJTUSBUJWPöOBODFJSP Marcelo Rissato %JSFUPS Carlos Umberto Allegretti

4VQFSJOUFOEFOUF "OOB.BSJB1SBEP 7JDFQSFTJEFOUFT "HOBMEP$BMCVDDJ "MFYBOESB1FSJTDJOPUP Francis James Meaney Hamilton Alves Reis +PSHF%JFHVF[5FOB -VJ[.BUUBS 5PQÈ[JP4JMWFJSB/FUo

$POTFMIP'JTDBM5JUVMBSFT 'ÈCJP$BSMPT1FSFJSB -VDBT.BODJOJ 1BVMP$ÏTBS4BMMFT7BTRVFT $POTFMIP'JTDBM4VQMFOUFT -VJT$ÏTBS$-BTNBS 0OF[.BSJPEB4JMWB 1BVMP'FSOBOEP(EF.PVSB

clube do livro

Marco Barcellos

Prepare-se para a economia do conhecimento O indivíduo, mais do que nunca, será o principal motor da mudança, prevê o escritor Ricardo Neves

A

o encarar uma situação adversa, há os que sofrem com a crise e os que enxergam as grandes oportunidades. Sempre que a humanidade a por uma fase turbulenta, como a atual, a sociedade busca formas de responder às novas demandas para encontrar um ponto de equilíbrio. Essa é a proposta central de “Tempo de pensar fora da caixa”, o terceiro livro do escritor, pesquisador e consultor Ricardo Neves. Conteúdo e timing perfeitos para esse momento de ruptura que balançou os alicerces do capitalismo e sacudiu a economia globalizada do século XXI. Os acontecimentos recentes aceleram o principal vetor no desenvolvimento da humanidade: a inovação. A velocidade das ondas de inovações tecnológicas vem FUHVFHQGRVXEVWDQFLDOPHQWHGHVGHDSULPHLUDQR½nal do século XVIII, com o ferro e a energia hidráulica. ando pela segunda, com as caldeiras e estradas de ferro. Depois vieram a eletricidade e o motor à combustão, seguidos dos avanços na petroquímica e a conquista do espaço, até chegar à quinta onda, com o desenvolvimento da tecnologia da informação e da biotecnologia. As mudanças recentes na história da humanidade nos empurraram para a Era da Economia do Conhecimento. A Sociedade Digital Global já é uma realidade, mas não dá para garantir qual será a sexta onda na transição da era pós-industrial. Neves faz algumas apostas: um mundo cada vez mais complexo e interdependente, a incerteza sobre o futuro e alta volatilidade, novas formas de produção e consumo ligadas ao conhecimento, e a decadência de produtos de baixo valor agregado. Neves mantém o seu estilo provocador, em um cuidadoso trabalho de pesquisa que XQHRVHXSDSHOGHH[SORUDGRUDXPWRTXHUH½QDGR sempre embasado em referências de primeira linha como William Bernstein e Guerreiro Ramos. 2DXWRULGHQWL½FDGHIRUPDFODUDRSULQFLSDO agente da mudança iminente: o indivíduo. Cada vez mais preparadas, informadas, ocupadas, exigentes e colaborativas, serão as pessoas Título: Tempo de pensar fora da caixa - A grande transformação das organizações rumo à economia do conhecimento Autor: Ricardo Neves Editora: Campus - Elsevier (2009) Páginas: 236

58

cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

que, de fato, mudarão as regras do jogo. É claro que existe um percentual pequeno destes pioneiros do tempo. A minoria animada que faz a maioria dançar. Mas nem só de inovadores sobrevive uma organização. Para variar, o segredo está no equilíbrio e Neves aponta as três principais categorias diferenciadas de colaboradores de qualquer organização: os game-players (que simplesmente jogam o jogo), os game-changers (fazedores de mudança, os inovadores) e os perigosos game-blockers (aqueles que não querem mais jogar, são céticos e até sabotadores). O segredo é achar o equilíbrio ideal para a empresa, combinando os dois primeiros grupos e livrando-se rapidamente dos zumbis da organização. Os fazedores de mudança representam a verdadeira classe criativa propulsora da economia do conhecimento. E as empresas estarão cada vez mais em busca dos alternativos criadores. Viveremos uma guerra intensa e silenciosa pelos talentos inoYDGRUHV$DWUDomRHUHWHQomRGHVWHVSUR½VVLRQDLVMi pXPJUDQGHGHVD½R(RSULQFLSDOGHOHVpFULDUXP sistema de gestão que valorize o talento criativo e incentive uma atitude contínua de inovação. Os modelos mais modernos de gestão estão migrando de um sistema de comando e controle para a criação de conselhos e comitês pautados pela força da colaboração, como funções matriciais intensas e responsabilidades cada vez mais horizontais e globais. O livro apresenta ferramentas para escaparmos da prisão cognitiva em que nos metemos. Neves conta histórias ilustrativas de recusa à mudança e exemplos de como começar, de forma prática, a HQFDUDURGHVD½RGHLQRYDU3RU½PHOHWUD]XPD boa-nova: o mundo está de cabeça para baixo. Para pessoas que, como eu, trabalham em organizações game-changers, é uma dádiva conviver neste ambiente futurista. Particularmente, eu adoro fazer parte dessa minoria animada. E você, está preparado para dançar? Marco Barcellos é diretor de marketing da Cisco e mestrando da FGV-SP E-mail: [email protected] Para críticas e sugestões, visite o blog http://blogclientesa.clientesa.com.br/clubedolivro

clube do livro

Marco Barcellos

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa

59