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¿Gestión corporativa responsable o buena gestión? Lluís Torras Director académico de EADA (Escuela de Alta Dirección y istración).
Si la gestión que implica el complejo equilibrio entre los recursos que necesitamos y las demandas de los diferentes stakeholders la podemos definir como buena gestión, ¿cuál es la diferencia entre este tipo de gestión y la gestión corporativa responsable?
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A qué se debe esta creciente fiebre por la gestión cor porativa responsable? ¿Es una moda transitoria o es algo definitivo? ¿Es una decisión voluntaria de los direc tivos o es producto de la necesidad de gestionar ciertos riesgos? ¿Es un cambio estratégico o es cosmética? Sea lo que sea, no se puede negar que el tema está en el candelero. Los artículos se suceden en todo tipo de prensa, desde la más académica hasta la más popular; cualquier institución académica que se precie incorpo ra a sus MBA temas referentes a la gestión corporativa responsable de los directivos, y éstos están siempre dis puestos a expresar en cualquier foro las excelencias de su gestión corporativa responsable. Las empresas están ansiosas por informar a quien les quiera escuchar de que su comportamiento las posiciona como “ciudada nas excelentes”. En este contexto, las corporaciones presentan infor mes sobre sus actividades corporativas, sus webs están llenas de acciones encomiables, surgen organizaciones, expertos, académicos, consultores, ONG que ofrecen sus conocimientos sobre el tema para ayudar a las em presas a dar respuesta a estos nuevos retos y a posicio narse mejor en este nuevo contexto. Esta fiebre por la gestión corporativa responsable y la necesidad de posicionarse y diferenciarse de la compe tencia ha generado la aparición de rankings (Dow Jones Sustainability, FTSE4 Good Index) que valoran el nivel de responsabilidad corporativa de las organizaciones, utilizando información, criterios y métodos, a menudo, cuestionables. Parece cierto que comportamientos como los de Union Carbide (Bophal), Enron, Tyco, Parmalat, World Com, Nestlé, Nike, junto a la tardía respuesta de mu chas empresas farmacéuticas ante la pandemia del sida en África o la doble moral de las cadenas de comida rá pida y las tabacaleras, han generado una pérdida de pres tigio del mundo empresarial como no se había visto des de la década de los sesenta. No hay duda de que este ti po de comportamientos ha desarrollado una mayor con ciencia ciudadana sobre el papel que desempeñan las organizaciones y sus efectos tanto a nivel local como glo bal, y han generado una enorme presión de gobiernos, comunidades, ONG y medios de comunicación sobre las organizaciones. Dentro de este cambio general de actitud, el cambio climático, su aceleración y posibles consecuencias, pro ducto de las externalidades negativas que generan mu chas industrias, es quizá el factor que más ha sensibili zado a la población en este resurgir de la conciencia ciu dadana. Sin embargo, la cruda realidad es que los direc tivos que quieren transformar sus empresas en organi
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zaciones más responsables se enfrentan a grandes obs táculos. Si asumen iniciativas más costosas que sus competidores se arriesgan a perder su posicionamiento competitivo. Si generan mayor transparencia de cara al gobierno se pueden encontrar abrumadas por regula ciones que imponen costes muy onerosos sin generar beneficios, y si insisten en aplicar las escalas salariales y condiciones laborales se arriesgan a desviar los pues tos de trabajo a países donde las normativas son menos exigentes.
¿Cómo reaccionan las empresas ante este nuevo contexto? En general, las respuestas de las compañías ante las pre siones de los diferentes grupos de interés generan más enfrentamientos que entendimiento y colaboración, y a menudo los resultados no pasan de mediocres. Ante un ataque, la empresa responde buscando una respuesta para acallar las quejas. A menudo la presión de los or ganismos públicos y privados genera una respuesta cos mética por parte del departamento de comunicación
En general, las respuestas de las compañías ante las presiones de los diferentes grupos de interés generan más enfrentamientos que entendimiento y colaboración, y a menudo los resultados no pasan de mediocres corporativa. En otros casos se desarrollan campañas pu blicitarias, se activa el departamento de relaciones pú blicas, se actualizan los informes sobre responsabilidad corporativa (RC) y sostenibilidad, comentando iniciati vas que intentan probar la nueva sensibilidad. Éste es uno de los grandes argumentos utilizados por muchos críticos de la RC, entre ellos las ONG y los gru pos antiglobalización. Según estos colectivos, la gestión responsable no es más que una estratagema disfrazada de sofisticadas presentaciones para potenciar la imagen de quien no la merece. No obstante, lo cierto es que la presión externa e in terna crea una oportunidad única para reflexionar sobre
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el impacto de las actividades de la cadena de valor y nos ayuda a sistematizar procesos. Los informes sobre la gestión responsable son un instrumento de gestión in terna y una inversión que clarifica las responsabilidades y promueve sinergias en las compañías. Éstas se dan cuenta de que, más que saber qué tanto por ciento de
El cambio climático, su aceleración y posibles consecuencias es quizá el factor que más ha sensibilizado a la población en este resurgir de la conciencia ciudadana los beneficios hemos dedicado a donaciones filantrópi cas, se trata de comprender y evaluar el impacto que han tenido nuestras decisiones en el contexto en que se ha llan inmersas. Los informes son un factor de transpa rencia, generan conocimiento y promueven mejoras. Sin embargo, como comentábamos, la fiebre sobre la gestión responsable no es unánime. Existen sólidas objeciones a su papel en el seno de las organizaciones. Entre las objeciones más destacables cabe señalar las siguientes: • Las organizaciones no deberían dedicarse a tareas de bienestar social que deberían corresponder al Estado del bienestar. • Las organizaciones no deberían utilizar el dinero de los accionistas para fines no relacionados con la acti vidad fundamental de la organización, • Las organizaciones y la sociedad a menudo conside ran la gestión responsable como una actividad secun daria que únicamente aporta imagen. • Las organizaciones a menudo consideran que la ges tión responsable dificulta la aplicación de las reglas de juego del mercado. Gestión que sustituye a las responsabilidades del Gobierno El protagonismo de organizaciones privadas, laicas o re ligiosas como ofertantes de servicios a los necesitados ha sido práctica común durante siglos, sobre todo antes del desarrollo de la Sociedad del Bienestar. Ésta inició su singladura en Europa a finales del siglo xix en la Ale
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mania de Bismark y se fue consolidando durante la pri mera mitad del siglo xx, sobre todo como respuesta a las amenazas que planteaba el nuevo modelo soviético. Precisamente, el desarrollo del Estado del Bienestar de bía restar protagonismo a estas instituciones laicas y re ligiosas que se habían ocupado de dar respuesta a las carencias de la sociedad. En los últimos años esta tendencia ha dado un nue vo giro. El Estado del Bienestar está perdiendo protago nismo, ya que son los propios Estados, volcados en una dinámica de pérdida de autoridad moral y de búsqueda de eficiencia práctica, los que incentivan la actividad de todo tipo de organizaciones con el objetivo de suplir sus carencias en materia de servicios sociales. En el caso de Estados Unidos, este proceso es todavía más evidente por el importante papel desempeñado an taño por la sociedad civil en la creación y desarrollo de la sociedad norteamericana y, en la actualidad, por el pa pel de ciertas minorías muy influyentes que han domi nado el espectro político durante la última década. Este proceso está liderado por una coalición en la que desta can los que Al Gore define como “economic royalists” cuyo objetivo fundamental es eliminar el concepto de interés público. Estos colectivos se oponen a que el Go bierno provea servicios de mínimos de salud, vivienda, seguridad social y todo tipo de ayuda financiera que afec te negativamente a los incentivos de trabajo. Se oponen, también, a la implantación del salario mínimo, la sema na de cuarenta horas, las normativas de seguridad en el trabajo, de protección al consumidor, de derecho a aire y agua limpios. Este comportamiento del Estado es el núcleo de uno de los principales argumentos críticos de la gestión cor porativa responsable. Las organizaciones empresariales tienen una razón de ser económica, su objetivo es crear riqueza para los accionistas, empleados, proveedores, clientes y sociedad en general. Su objetivo no es ocupar se de las obligaciones que la sociedad ha transferido a los Estados. La pregunta que resulta de este planteamiento es: ¿qué tipo de instituciones son las organizaciones em presariales?; ¿son instituciones cívicas y empresariales al mismo tiempo?; ¿deben ser juzgadas bajo los mismos criterios que las organizaciones cívicas?; ¿por qué deben de ocuparse de actividades ajenas, en muchos casos, a su razón de ser? La respuesta de los críticos de la gestión corporativa responsable se sustenta en que así como la razón de ser de la organización cívica incorpora un portafolio de com promisos amplio –la protección de un tipo de vida (la Iglesia), o la gestión de una sociedad (el Estado)–, la aso
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ciación empresarial existe para alcanzar un objetivo más concreto, es por naturaleza una asociación voluntaria a tiempo parcial sin pretensiones de ser una comunidad total. Gestión que hace un uso indebido de los recursos de los accionistas Otro de los argumentos más sólidos contra la responsa bilidad corporativa es el uso que a menudo hacen los di rectivos de los recursos de los accionistas sin su previa autorización. Desde un donativo para sufragar los gas tos de la iluminación de un edificio emblemático hasta la subvención de Limited Brands –una empresa del sec tor de la confección con una cifra de ventas que en 2007 superó los 10.000 millones de dólares– para proteger los habitats canadienses de los caribús. Estas actividades pueden aportar cierta visibilidad y satisfacción personal y colectiva, pero distorsionan la gestión eficiente de los recursos y alejan a los directivos de su obligación de ren tabilizar al máximo la inversión de los accionistas. Gestión secundaria La objeción sobre la responsabilidad corporativa a par tir del papel secundario que, según sus críticos, desem peña en la gestión, se basa en que no es más que una tapadera para ocultar el hecho de que la obtención de beneficios no es percibida por segmentos de la sociedad como una actividad moralmente justificable. Según es te argumento, la responsabilidad corporativa es una máscara que oculta lo que muchos perciben como com portamiento inmoral de las organizaciones. La respon sabilidad corporativa se convierte en el “espejo ético” de nuestras organizaciones en el que vemos reflejado cons tantemente la superioridad ética de nuestra gestión res pecto a nuestros competidores. Este argumento tiene un interesante paralelismo con el “ethical mirror” que Occidente construyó y utilizó gracias a los regímenes comunistas. Este referente desapareció con la caída de los gobiernos comunistas. La caída de estos regímenes aventuraba para muchos –entre ellos, Francis Fukuya ma–, el inicio de una nueva era en la que se consolida ría y expandiría el modelo de democracia liberal. La caí da de estos regímenes nos dejó huérfanos de nuestro referente ético. Este vacío lo ha llenado el Islam, la nue va “bestia negra” de Occidente. Gestión que distorsiona las reglas de juego La crítica sobre la distorsión de las reglas del juego que genera la gestión corporativa responsable se funda menta en la respuesta de la escuela de Chicago ante el nuevo enfoque desarrollado en 1984 por Freeman, de
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la Minnesota University sobre la importancia de los stakeholders en el proceso de toma de decisiones estra tégicas. Según el enfoque de los stakeholders, las organizacio nes son instituciones independientes con obligaciones económicas, sociales y medioambientales hacia sus ac cionistas, proveedores, clientes, sociedad y entorno en general. Los directivos deben poseer la habilidad de ge nerar beneficios y valor de mercado y, al mismo tiempo, la habilidad de responder a las necesidades de un am plio contexto económico, social y medioambiental. Desde la perspectiva de los accionistas, la prioridad es la maximización de los beneficios dentro de un merca do eficiente y autocorrector. Si la sociedad necesita bie nes y servicios sociales, debe servirse de las organizacio nes sociales y del Gobierno, no de las empresas. Dentro de sus obligaciones, los directivos tienen como únicas limitaciones las que marca el entorno legal (relaciones laborales, especificaciones sobre la calidad e inocuidad del producto, emisiones de aire, agua y productos tóxi cos). Estas limitaciones son claras y precisas y no gene ran ninguna ambigüedad. Toda actividad que suponga sobrepasar este marco legal genera ineficiencias. Los partidarios de este último enfoque consideran que la gestión desde la perspectiva de los stakeholders, debido a la multiplicidad de sus perfiles y de sus exigencias, ge nera una serie de objetivos adicionales, a menudo dispa
Uno de los argumentos más sólidos contra la responsabilidad corporativa es el uso que a menudo hacen los directivos de los recursos de los accionistas sin su previa autorización res, que son difíciles de casar. Las indeterminaciones a la hora de identificar su peso específico y su nivel de res ponsabilidad dificulta el cumplimiento de sus expectati vas. Todo ello genera una menor eficacia a la hora de to mar decisiones y una pérdida de competitividad de la empresa. Los esfuerzos de los directivos en aras a servir a la sociedad pueden ser bienintencionados, pero son erróneos. Los directivos son responsables ante los pro pietarios de la organización que les ha contratado y, apar te de la capacidad que se les supone para gestionar la or
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ganización, no tienen una capacidad especial para me jorar el bienestar de la sociedad. Cualquier actividad que les distraiga del objetivo fundamental es un impuesto sobre los accionistas y clientes y los hace más vulnera bles ante organizaciones que no son tan generosas.
Argumentos a favor de la gestión corporativa responsable Los partidarios de la gestión corporativa responsable se apoyan en una serie de argumentos para defender la im portancia de un comportamiento responsable. Entre ellos cabe destacar la obligación moral, la sostenibilidad, el contexto legal y la imagen. La obligación moral Este planteamiento parte de la premisa de que las orga nizaciones deben comportarse como ciudadanos res ponsables. Los partidarios de esta línea argumental con sideran que lo importante son las reglas y principios que guían las acciones. Según Kant, las acciones justas vie nen determinadas por principios universales. Una ac ción buena y libre es aquélla que se lleva a término no sólo por deseo o inclinación, sino porque se tienen las razones justas para llevarlas a cabo. Las críticas a estos planteamientos se centran en el hecho de que una in
Muchas decisiones empresariales responsables plantean dilemas entre nuestra misión, nuestros valores y estrategias; los criterios morales son de difícil aplicación cuando se analizan las consecuencias para los diferentes ‘stakeholders’ terpretación del razonamiento kantiano no permite nin guna excepción al principio universal. Muchas decisiones empresariales responsables plan tean dilemas entre nuestra misión, nuestros valores y estrategias. Los criterios morales son de difícil aplica ción cuando se analizan las consecuencias para los di ferentes stakeholders.
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No es fácil plantearse la responsabilidad o irrespon sabilidad corporativa de la decisión de abandonar, en su día, nuestras actividades en Sudáfrica, para boico tear el régimen de apartheid, cuando sabíamos que ello iba a suponer un incremento del desempleo, de la deses tructuración social de muchas familias y de la crimina lidad. O el dilema que nos plantea, en la actualidad, la instalación de nuestras plantas productivas en un país de mano de obra de más bajo coste para garantizar nuestra competitividad, o la utilización de mano de obra infantil en países del Tercer Mundo cuando sabe mos que la otra opción es, en muchos casos, la prosti tución. La sostenibilidad El argumento de la sostenibilidad implica una gestión de la organización que no afecte negativamente a la co munidad y al medio ambiente. Gestionar de manera que podamos garantizar los resultados a largo plazo sin afectar al entorno social y medioambiental a corto. El dilema surge a la hora de equilibrar los objetivos a lar go plazo y los costes a corto. Empresas que cumplen con los requisitos legales referentes a las emisiones de sus tancias contaminantes se enfrentan a menudo al dile ma sobre los posibles efectos acumulativos. Los directi vos se plantean una serie de opciones: ¿Invierten en el proceso productivo para disminuir las emisiones y evi tar los posibles efectos acumulativos? ¿Posponen las in versiones, ante la falta de evidencia empírica, para no incurrir en costes, cuando pueden acabar siendo mu cho más elevados en el futuro? El entorno legal Otro argumento en que se apoya el concepto de la ges tión responsable es el del contexto legal, la licencia para funcionar. Éste se basa en las normas legales y sociales establecidas por gobiernos, comunidades y otros stakeholders, y la autorización explícita o tácita que reciben las organizaciones para operar. Es un enfoque más prag mático que intenta identificar problemas a los que se enfrentan los stakeholders para dar una respuesta rápi da. Este enfoque se transforma a menudo en una serie de medidas a corto plazo para tranquilizar a los colecti vos más sensibles o más afectados por nuestras activi dades, y a los directivos se les plantea el dilema entre una normativa legal caduca y las demandas de consu midores que van más allá de la legalidad vigente. La imagen Salvaguardar y fortalecer la imagen es otro de los argu mentos en los que se apoyan los directivos. Su principal
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objetivo es, a menudo, aplacar la crítica pública para me jorar la imagen de la empresa. Este argumento tiene una importancia creciente en un mundo en el que las marcas son una garantía de protección, calidad, confian za, familiaridad y seguridad para el consumidor global y en el que las marcas representan una parte creciente del valor de la empresa. La globalización refuerza el valor de las marcas, pe ro al mismo tiempo las hace más frágiles debido al cre ciente poder de los consumidores y a la creciente difi cultad para crear marca. El cada vez mayor poder de los consumidores puede afectar el comportamiento de
El cada vez mayor poder de los consumidores puede afectar el comportamiento de las organizaciones al penalizar la arrogancia, hipocresía y codicia de las empresas las organizaciones al penalizar la arrogancia, hipocre sía y codicia de las empresas, como se evidenció con los escándalos protagonizados por Shell, Nike, Coca Cola o Nestlé. Al mismo tiempo, la creación de marca es cada vez más costosa, ya que los estándares de cali dad son cada vez más elevados y exigentes, y dificultan la diferenciación a través de ella, como es el caso de la las marcas propias y privadas en el sector de la alimen tación. El gran dilema que plantean todos estos argumentos es que se focalizan sobre todo en la tensión entre em presas y sociedad en lugar de potenciar su interdepen dencia. Tal y como señala Porter: “Todas ellas crean una racionalidad genérica que no está relacionada con la es trategia y las operaciones de una compañía específica y del lugar en que opera. Consecuentemente, ninguna de ellas sirve a la compañía para identificar, priorizar y en frentarse a los temas sociales más importantes o en los que puede generar un mayor impacto”. Son producto de una reacción defensiva ante una amenaza potencial o real.
Niveles de responsabilidad corporativa La mayoría de los expertos considera que existen tres niveles de responsabilidad corporativa dentro de un gra
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diente que se inicia con las actividades corporativas cu yo impacto beneficia básicamente a la sociedad y acaba en un nivel en el que el impacto afecta tanto a la socie dad como a la empresa. Estos tres niveles forman un continuum dentro del que se sitúan la mayor parte de las organizaciones (véase el cuadro 1). La filantropía Este primer nivel es el que se viene ejercitando desde los días de los grandes magnates industriales estadouni denses de finales del siglo xix que dedicaban enormes fortunas a crear fundaciones a través de las cuales apor taban a la sociedad infraestructuras sociales, institucio nes educativas y patrimonios culturales. La filantropía no tiene nada de cuestionable cuando la decisión com porta el uso del dinero de uno mismo (el caso de Bill Gates es una buena muestra de este tipo de filantropía). El dilema surge cuando los directivos utilizan el dinero de los accionistas para actividades que no están relacio nadas con la actividad clave de la organización. Los crí ticos más acérrimos consideran la filantropía como “ca ridad con el dinero de otros”, una transacción de cues tionable moralidad. Uno de los directivos más emblemáticos y convenci dos del doble papel de la organización como empresa cívica y empresarial y de la importancia de la filantropía es Marc Benioff, fundador y primer ejecutivo de Sales force.com. Para Benioff, “una de las mejores cosas so bre la filantropía es que no hay fronteras para hacer el bien”. Las necesidades de las comunidades son tan gran des en la mayoría de lugares que cualquier organización filantrópica puede encontrar algo que hacer con su di nero y sus voluntarios. Según Benioff, Salesforce.com ha integrado la filan tropía en su práctica diaria, va más allá del simple acto de entregar un cheque a una organización cívica. Pro fesionales y directivos se involucran, por iniciativa pro pia y a través de actividades organizadas por la empre sa, en asociaciones con organizaciones sin ánimo de lu cro que sirven a la comunidad. Los donativos no son producto, como en muchas empresas, de un individuo o de un departamento aislado del resto de la organiza ción, de una decisión cuyo único objetivo es mejorar su imagen y las relaciones públicas. Para Salesforce.com, el servicio a la comunidad es una actividad clave que forma parte de su cultura y de sus operaciones. “Es un modelo integrado de fi lantropía en el que dedicamos parte del tiempo de nuestros profesionales y de nuestro capital y benefi cios en ayuda a la comunidad en la que estamos in mersos”.
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La gestión del riesgo Ésta es una variante de la gestión del riesgo, una estra tegia defensiva para enfrentarse a las amenazas del en torno y a las posibles críticas a la gestión. Este enfoque surge en parte como reacción a los escándalos que se produjeron a partir de la década de los ochenta. La ex plosión de la planta química en Bhopal, el escándalo de la leche en polvo de Nestlé, los vertidos del Exxon Valdez en la costa del Pacífico, el fiasco de Enron y mu chos otros mencionados anteriormente, concienciaron a las organizaciones sobre el alto nivel de sensibiliza ción que estos escándalos habían generado en la co munidad. La gestión del riesgo es también consecuencia del proceso de globalización en el que están inmersas las grandes corporaciones, con la consiguiente ampliación de las cadenas de suministro a diferentes países de cul turas, lenguas, estructuras sociales y entornos legales muy diferentes. A menudo los directivos carecen de las habilidades y los recursos necesarios para analizar en profundidad la idiosincrasia de estos nuevos entornos y los cambios que en ellos se producen. Todo esto difi culta enormemente la implantación de normas sobre la calidad y seguridad de los productos y los procesos, las condiciones laborales, la sostenibilidad del medio am biente. Un ejemplo de este enfoque de la responsabilidad so cial es la alianza entre Ikea, Rainforest Alliance y WWF para promover la certificación de bosques en China se gún los criterios del Forest Stewardship Council, que certifica productos de madera según unos estrictos cri Cuadro 1
pasado
Filantropía Gestión del riesgo oportunidad de crear valor
presente
Fuente: adaptado de The Economist, enero de 2008.
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terios medioambientales. Otro ejemplo es la alianza en tre Marriott International y el estado de Amazonas (Bra sil) para proteger una zona de la selva amazónica. Se gún Marriott, esta decisión compensará las emisiones generadas por la actividad de sus hoteles. La cadena de suministro de las grandes cadenas de
Dentro del factor riesgo conviven tres variables relacionadas entre sí: el estado del riesgo, el impacto del riesgo y la respuesta ante la amenaza del riesgo supermercados es un ejemplo emblemático de los ries gos que genera la gestión de estos procesos y de los di lemas que supone en un entorno en el que el precio de los alimentos básicos plantea retos globales inespe rados. Se calcula que en Estados Unidos entre un 8% y un 10% de los productos perecederos acaban en los contenedores de basura. Esto supone un valor de unos 20.000 millones de dólares al año. Las razones no son únicamente el deseo de los clientes de tener el más amplio abanico de productos perecederos a su dispo sición y la imposibilidad de venderlos por parte de los minoristas. En un entorno global, los productos pue den proceder de lugares muy distantes, con lo cual la gestión de todos los procesos de la cade na de suministro es clave para reducir estas “mermas” en un sociedad momento en que los precios de los alimentos se han disparado y la crisis económica reduce la capacidad de compra de los con sumidores. impacto La gestión del riesgo implica conocer los diferentes riesgos, comprender el posible impacto sociedad negativo que pueden tener en la Empresa organización y disponer de las respuestas necesarias para redu cir su impacto. A menudo la ges tión estratégica del riesgo se per cibe únicamente como el impac to de los factores de mercado,
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Cuadro 2
Respuesta de los directivos ante el riesgo empresarial Gestión del riesgo
reacción
Gestión corporativa irresponsable
relación causa-efecto
Stakeholders Gobierno sindicatos clientes competidores proveedores comunidad Empleados Accionistas
posible impacto: • Aumento regulaciones • pérdida de imagen • pérdida de confianza • pérdida de clientes • pérdida de confianza de los inversores respuesta de los directivos
Fuente: adaptado de Jay van Wik et al., lrp 37, 2004.
sectoriales y financieros en los resultados de la organi zación, y se desestima el impacto de otras fuerzas ex ternas e internas. Dentro del factor riesgo conviven tres variables rela cionadas entre sí: el estado del riesgo, el impacto del riesgo y la respuesta ante la amenaza del riesgo. El estado del riesgo se refiere al nivel de incertidum bre sobre la posible reacción de los stakeholders ante una decisión de la empresa (por ejemplo, el desplazamien to de una planta productiva de componentes del sector del automóvil como respuesta a la ubicación del cliente en un país de bajo coste). El impacto del riesgo se relaciona con el nivel de com prensión de la relación causaefecto (una huelga de uno de nuestros proveedores a causa de una serie de acci dentes laborales debidos a la falta de implantación de las medidas de seguridad puede afectar negativamente nuestra línea de suministro y no permitirnos responder a las necesidades de nuestros clientes, con la consi guiente caída de nuestra imagen y resultados). La repuesta de los directivos se refiere a su habilidad para predecir el posible impacto y tomar las decisiones pertinentes (véase el cuadro 2).
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Existen situaciones de riesgo habituales que, si se identifican claramente, se pueden eliminar transfirién dolas a otras organizaciones: el propietario de una ca sa transfiere el riesgo a una compañía de seguros; los productores de mercancías genéricas (como las naran jas) transfieren el riesgo al mercado de futuros nego ciando el precio de la cosecha antes de que florezcan los frutales; las compañías aéreas hacen lo mismo pa ra limitar el impacto de las posibles subidas de los car burantes. Sin embargo, las situaciones de riesgo generadas por una gestión corporativa irresponsable son de difí cil transferencia. Estas decisiones producen reacciones entre los colaboradores externos, internos y las insti tuciones que se ven afectadas. Estas reacciones gene ran una relación causaefecto que repercute negativa mente en la imagen, la calidad, el nivel de confianza de los clientes, de los inversores, de los empleados, la actuación de las autoridades y de los organismos regu latorios. Las organizaciones responden a estas situaciones de riesgo desarrollando sistemas de control en la cadena de suministro, intentando mejorar los canales de co
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municación con los proveedores, desarrollando progra mas sociales en las comunidades en las que desarrollan sus actividades e intentando crear políticas que permi tan compartir los riesgos con todas las organizaciones que forman parte de la cadena de valor. También res ponden desarrollando alianzas con sus “inquisidores”, como la alianza entre General Motors, Rio Tinto y Co
Según Porter, el problema social debe presentar la oportunidad de crear valor compartido noco Phillips y grupos de defensa del medio ambiente para crear un grupo que presione al Gobierno estado unidense para que aplique mayores reducciones en las emisiones de gases perjudiciales para la atmósfera. Otro ejemplo de alianza es el alcanzado entre Limited Brands y Forest Ethics para imprimir 400 millones de catálogos anuales de papel utilizando fuentes más sos tenibles. Después de una campaña muy agresiva con tra Victoria’s Secret, su marca de ropa interior femeni na más conocida, los dos contendientes decidieron aliarse con el fin de desarrollar una guía para obtener papel de fuentes más sostenibles.
La gestión del riesgo como modelo de respuesta a es te tipo de situaciones tiene sus limitaciones, pero es per cibida por los directivos, sobre todo, como una forma mantener la reputación de la marca, aumentar el atrac tivo para los empleados y las nuevas incorporaciones, responder a los criterios, sensibilidades y percepciones de los clientes, ayudar a mejorar las relaciones con los entes públicos reguladores y, en último término, ayudar a mejorar la rentabilidad de la empresa. Sin embargo, los consumidores son a menudo escép ticos respecto a este enfoque de la responsabilidad cor porativa. Un estudio de la consultora Greener World Media publicado en 2008 afirma que, a pesar de que un gran número de empresas publicitaron un amplio nú mero de actividades de este tipo en 2007, el progreso medioambiental real ha sido imperceptible. La responsabilidad corporativa estratégica Éste es el último eslabón en el desarrollo de este con cepto. Los viejos paradigmas de la responsabilidad cor porativa necesitan un cambio radical. Las soluciones tra dicionales para los males sociales y medioambientales de nuestras sociedades han quedado caducas. Los retos no necesitan cheques en blanco. Muchas de las decisio nes únicamente arañan la superficie del problema sin cambiar nada fundamental. Los retos que se plantean a nuestras sociedades requieren algo más que una correc ta limpieza de fachadas de monumentos históricos, o una respuesta cosmética ante una situación de riesgo.
Cuadro 3
Impacto del entorno competitivo en la cadena de valor de las empresas cadena de valor
Actividades de la cadena pueden generar mejoras en la sociedad y la empresa.
contexto competitivo
responsabilidad corporativa estratégica
invertir en el contexto competitivo fortalece la posición competitiva y reduce las limitaciones de la cadena de valor.
Fuente: adaptado de porter, Harvard Business Review, diciembre de 2006.
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Se requiere un cambio radical que sea sostenible, repli cable e institucionalizable. Este nuevo estadio en el desarrollo de la gestión cor porativa responsable de las organizaciones es el que nos plantea el reto de la creación de valor para la sociedad y la empresa. Es un nuevo paradigma que trata de la re lación estratégica entre empresa privada e interés públi co y de la producción de un cambio sostenible para am bas partes. El objetivo de este nuevo paradigma es que la gestión corporativa responsable se convierta, como la calidad en su día, en un componente más del proceso de decisión estratégica, que ayude a integrar la organi zación y la sociedad para que se beneficien mutuamen te. El reto es acabar con la tradicional estrategia defen siva, y pasar de la gestión corporativa responsable como pura gestión del riesgo, a la gestión corporativa respon sable como parte integrante del proceso de decisión es tratégica. Esto requiere una estrecha relación entre sociedad y empresa. Desarrollar una clara visión internoexterna, analizando el impacto que las actividades de la cadena de valor pueden tener en el entorno económico, social y medioambiental. Y, al mismo tiempo, desarrollar la vi sión externointerna sobre la importancia del entorno competitivo – recursos, normas, incentivos, demanda– y su impacto en la cadena de valor de las empresas (véa se el cuadro 3). Es difícil concebir una sociedad sana sin organizacio nes de éxito, así como también es difícil que puedan fructificar organizaciones exitosas en sociedades sin una estructura legal y normativa que regule la calidad de los productos y las condiciones de trabajo, y sin gobiernos que apliquen las normas para proteger los derechos de
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las personas y las organizaciones a través de un sistema judicial transparente. Esta mayor interrelación entre empresa y sociedad tie ne como objetivo encontrar oportunidades de lograr be neficios económicos para la empresa y sociales y medio ambientales para la sociedad. Según Porter, el problema social debe presentar la oportunidad de crear valor com
La gestión del riesgo es también consecuencia del proceso de globalización en el que están inmersas las grandes corporaciones, con la consiguiente ampliación de las cadenas de suministro a diferentes países de culturas, lenguas, estructuras sociales y entornos legales muy diferentes partido. Sin embargo, los problemas sociales no afectan de la misma manera a todas las organizaciones, como tampoco las actividades de la cadena de valor de las or ganizaciones tienen el mismo impacto en el entorno. Los problemas sociales y medioambientales generan diferentes impactos según el tipo de organizaciones. Las
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emisiones de gases nocivos, producto de la actividad económica, suponen un problema genérico para ciertas organizaciones, como las sucursales de un gran banco o las tiendas de una cadena de supermercados. Este mis mo problema tiene una gran importancia para una em presa logística como UPS, que, a través del transporte de mercancías por tierra, mar y aire, genera una alta cantidad de emisiones nocivas para la salud. Ello le obli ga a gestionar una situación de riesgo intentando redu cir los efectos negativos de una actividad fundamental de su cadena de valor: la logística. La misma situación supone un reto todavía mayor para una empresa como Toyota, que integra la dimensión social del problema en su contexto competitivo al desarrollar un coche que da respuesta a los problemas que generan las emisiones nocivas y le permite producir una ventaja competitiva respecto a sus más próximos competidores: el Prius. La pandemia del alcoholismo en Rusia supone un problema genérico para una empresa de desarrollo de software para la gestión del personal, pero plantea un re to importante para las empresas farmacéuticas del mer cado ruso y supone un reto enorme para una empresa petrolífera en Siberia cuya mano de obra se ve diezma da por las consecuencias de esta lacra. Hace años, la mejora de la calidad se convirtió en una necesidad y en una moda. Las empresas dedicaron mu chos recursos a contratar expertos que les ayudaran a mejorar sus procesos e implantar sistemas de mejora
La gestión del riesgo implica conocer los diferentes riesgos, comprender el posible impacto negativo que pueden tener en la organización y disponer de las respuestas necesarias para reducir su impacto de la calidad. Hoy día, la mayoría de organizaciones han incorporado la calidad como un componente básico de su proceso de toma de decisiones. Ya nadie se plantea la calidad como un dilema de cara a la supervivencia, es un insumo más. La responsabilidad corporativa estratégica es el nue vo estadio en este proceso de mejora de la gestión. Su objetivo es lograr un mayor impacto económico y social
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de nuestras decisiones. La consecución de todo objetivo requiere el desarrollo de un proceso estratégico que aca be en unas alternativas estratégicas. La estrategia es un proceso central, integrado, coherente y orientado exter namente de cómo podemos conseguir nuestros objeti vos, y se encuentra encuadrado entre dos vectores: el contexto del entorno competitivo (la liga en la que juga mos) y el apoyo organizativo (los recursos de que dispo nemos). Las organizaciones que incorporan la gestión corpo rativa responsable como un nuevo vector estratégico asumen el doble reto del impacto económico y social, mejorando las actividades de su cadena de valor para beneficiar a la sociedad y la empresa, e invirtiendo en aspectos sociales que fortalecen su posicionamiento es tratégico en el contexto en el que compiten. Este mayor impacto económico y social es a menu do producto de acuerdos exitosos entre empresas y or ganizaciones sin ánimo de lucro. Estos acuerdos sue len compartir seis características: agenda clara y conci sa; socios comprometidos con el cambio; inversión rea lizada por ambas partes; sólido anclaje en la sociedad a la que pertenecen; sólidos os con otras organi zaciones; y un compromiso de mantener y reproducir los resultados. Marriott International es una institución pionera en este enfoque estratégico de la gestión corporativa res ponsable. A principios de los noventa, lanzó Pathways to Independence, un programa de formación para el de sarrollo de las habilidades personales, sociales y labora les de personas desempleadas. Marriott quería solucio nar un problema de negocio –la falta de mano de obra cualificada en las comunidades donde tenía sus hote les– y aportar solución a ciertas carencias sociales. Para ello necesitó asociarse con una serie de instituciones so ciales que le aportaran el conocimiento para gestionar las etapas previas: análisis de necesidades, situación del personal, nivel de compromiso, perfiles profesionales. El éxito de este programa motivó al Departamento de Recursos Humanos de Marriott International a plan tearse una nueva apuesta en esta dirección. Donna Klein, directora del programa Work/Life de la empresa había descubierto que muy pocos de los trabajadores contratados por horas –la mayoría de ellos inmigrantes– utilizaban este programa que su departamento había desarrollado para ayudar al personal en la solución de problemas habituales. En su lugar, utilizaban sus pro pios recursos familiares o la ayuda de los directores de los hoteles para solucionar sus problemas. En algunos casos, los directores destinaban hasta un 50% de su tiempo en atender a estos empleados.
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La apuesta de Donna Klein ha sido el ARL (Associa te Resource Line), un servicio telefónico gratuito para todos los empleados y familias de la empresa disponi ble veinticuatro horas al día, trescientos sesenta y cinco días al año. El ARL ofrece el servicio en múltiples len guas todo el tiempo, es totalmente confidencial y se pue de utilizar un número ilimitado de veces. Ofrece la in formación pertinente para este segmento del mercado laboral, ayudando a solucionar los problemas más ur gentes y, también, ofrece una completa asistencia social, una respuesta comprensiva dirigida a todas las necesi dades de las personas (vivienda, transporte, inmigra ción, finanzas, temas legales, cuidado de los ancianos y de los bebés). El papel de estos empleados –camareros, recepcionis tas, mozos, personal de mantenimiento y limpieza– es clave en un sector muy competitivo, de sueldos bajos, alta rotación e intensivo en mano de obra, dentro del segmento medioalto al que se dirige Marriott. En este segmento, son ellos quienes transmiten una parte im portante de la “experiencia Marriott” al interactuar dia riamente con los clientes. A través de este programa, Marriott interviene en el contexto competitivo aportando ayuda a un recurso cla ve del contexto competitivo como es la mano de obra y, al mismo tiempo, disminuye las limitaciones de su ca dena de valor (gestión de los recursos humanos) y con sigue mejorar algunas de las ratios clave en el sector –absentismo, retrasos, errores, accidentes–, con la con siguiente mejora de la imagen y de los índices de cali dad y productividad, así como la disminución de los cos tes de rotación.
des secundarias, la sensibilidad social, la ética y la ren dición de cuentas–, vemos que sus planteamientos coin ciden en gran parte con lo que podríamos definir como buena gestión: • La gestión eficiente se mide por la sostenibilidad, el crecimiento y la obtención duradera de beneficios. • La bondad (humanidad) incluye una serie de com portamientos como la protección de los empleados respecto a los riesgos inherentes a su actividad, el res
El reto es acabar con la tradicional estrategia defensiva, y pasar de la gestión corporativa responsable como pura gestión del riesgo a la gestión corporativa responsable como parte integrante del proceso de decisión estratégica
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La buena gestión Marriott Internacional es un claro ejemplo de respon sabilidad corporativa estratégica que busca el mayor im pacto social y económico en sus decisiones. Ha sabido incorporar el componente social a este proceso central, integrado, coherente, orientado externamente que es la estrategia. La pregunta que se plantean algunos directivos como Donna Klein es la siguiente: ¿cuál es la diferencia entre la gestión corporativa responsable y la buena gestión? ¿Estamos hablando de tipos de gestión diferentes o se trata de un mismo tipo de gestión? ¿Estamos intentan do inventar la rueda cuando hace mucho tiempo que se inventó? ¿Qué implica la buena gestión? Cuando analizamos los componentes tradicionales de la RC –la gestión eficiente, la bondad (humanidad), la limitación de las externalidades y las responsabilida
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peto a sus derechos, la garantía de unas condiciones de trabajo decentes y la ayuda en su desarrollo perso nal y profesional, entre otras. La limitación de las externalidades y las responsabi lidades secundarias incorpora la lógica de los efectos negativos internos y externos de toda actividad eco nómica. Implica la gestión de la salud, la seguridad, la limitación de los efectos nocivos postventa en el entorno –plástico, latas, neumáticos– y en la salud –obesidad, productos alimenticios, tabaco–. La sensibilidad social responde a la voluntad de adap tación a los cambios en el entorno político, económi co, social y medioambiental. La capacidad de prede cir y adaptarse a estos cambios presupone una cultu ra innovadora La gestión ética internaliza el respeto de una serie de principios morales que, a menudo, van más allá de las normas legales. La ética presupone una cultura organizativa orientada a la excelencia. La rendición de cuentas es un concepto íntimamen te relacionado con la responsabilidad (ability) y la relación con sus stakeholders, con los que tiene una serie de obligaciones, entre ellas la de informar
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les de todas las actividades, excepto aquéllas que su pongan dar información estratégicamente vital a sus competidores. Al mismo tiempo, la buena gestión implica lograr el complejo equilibrio entre los recursos tangibles e intan gibles que necesitamos para gestionar la organización, y las demandas que plantean las organizaciones y dife rentes colectivos que nos proveen de estos recursos y que pueden verse afectados positiva o negativamente por el uso que hagamos de ellos. Los directivos reciben de los accionistas capital, conocimientos, experiencias, os y relaciones con otras instituciones. A cambio los accionistas confían en que la gestión de sus directi vos ofrezca resultados positivos, y garantice la continui dad, la estabilidad financiera y el crecimiento sostenible de su organización. Los asociados aportan trabajo, habilidades, conoci miento, insumos, financiación, logística, a los mercados, demanda, información sobre el contexto competitivo. A cambio esperan recibir una compensa ción justa por su trabajo, interacción, trabajo en equipo, relación ganadora a dos bandas, sostenibilidad, visión a largo plazo, calidad, servicio, honestidad, buena reputa ción, marca. Las instituciones (gobiernos, instituciones educati vas, ONG) nos proveen de estabilidad política, social y legal, confianza en el cumplimiento de la ley, costes de transacción más bajos, espacios abiertos, profesionales formados, desarrollo del conocimiento. A cambio nos exigen el cumplimiento de la ley, colaborar en el equili brio de las desigualdades, sensibilidad medioambiental,
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respeto a la diversidad, la esponsorización de proyectos comunitarios. La pregunta que surge a partir de esta reflexión es si la gestión que implica el complejo equilibrio entre los recursos que necesitamos y las demandas de los dife rentes stakeholders la podemos definir como buena ges tión, ¿cuál es la diferencia entre este tipo de gestión y la gestión corporativa responsable?; ¿la gestión corporati va responsable es una necesidad para tener éxito o es una dimensión más de la estrategia?; ¿desarrollar una gestión corporativa responsable es una fuente de venta jas competitivas o no ser responsable es una fuente de desventajas competitivas? Cuando todos hayamos asumido la responsabilidad corporativa y la hayamos incorporado a cada uno de nuestros procesos, como hicimos en su día con la cali dad, no hablaremos de gestión corporativa responsable ni de la fuente de ventajas que supone ser corporativa mente responsables, sino que hablaremos de que la buena gestión es la principal fuente de ventajas com petitivas.
«¿Gestión corporativa responsable o buena gestión?». © Ediciones Deusto. referencia n.o 3490.
Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 20993 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
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Si la gestión que implica el complejo equilibrio entre los recursos que necesitamos y las demandas de los diferentes stakeholders la podemos definir como buena gestión, ¿cuál es la diferencia entre este tipo de gestión y la gestión corporativa responsable?
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A qué se debe esta creciente fiebre por la gestión cor porativa responsable? ¿Es una moda transitoria o es algo definitivo? ¿Es una decisión voluntaria de los direc tivos o es producto de la necesidad de gestionar ciertos riesgos? ¿Es un cambio estratégico o es cosmética? Sea lo que sea, no se puede negar que el tema está en el candelero. Los artículos se suceden en todo tipo de prensa, desde la más académica hasta la más popular; cualquier institución académica que se precie incorpo ra a sus MBA temas referentes a la gestión corporativa responsable de los directivos, y éstos están siempre dis puestos a expresar en cualquier foro las excelencias de su gestión corporativa responsable. Las empresas están ansiosas por informar a quien les quiera escuchar de que su comportamiento las posiciona como “ciudada nas excelentes”. En este contexto, las corporaciones presentan infor mes sobre sus actividades corporativas, sus webs están llenas de acciones encomiables, surgen organizaciones, expertos, académicos, consultores, ONG que ofrecen sus conocimientos sobre el tema para ayudar a las em presas a dar respuesta a estos nuevos retos y a posicio narse mejor en este nuevo contexto. Esta fiebre por la gestión corporativa responsable y la necesidad de posicionarse y diferenciarse de la compe tencia ha generado la aparición de rankings (Dow Jones Sustainability, FTSE4 Good Index) que valoran el nivel de responsabilidad corporativa de las organizaciones, utilizando información, criterios y métodos, a menudo, cuestionables. Parece cierto que comportamientos como los de Union Carbide (Bophal), Enron, Tyco, Parmalat, World Com, Nestlé, Nike, junto a la tardía respuesta de mu chas empresas farmacéuticas ante la pandemia del sida en África o la doble moral de las cadenas de comida rá pida y las tabacaleras, han generado una pérdida de pres tigio del mundo empresarial como no se había visto des de la década de los sesenta. No hay duda de que este ti po de comportamientos ha desarrollado una mayor con ciencia ciudadana sobre el papel que desempeñan las organizaciones y sus efectos tanto a nivel local como glo bal, y han generado una enorme presión de gobiernos, comunidades, ONG y medios de comunicación sobre las organizaciones. Dentro de este cambio general de actitud, el cambio climático, su aceleración y posibles consecuencias, pro ducto de las externalidades negativas que generan mu chas industrias, es quizá el factor que más ha sensibili zado a la población en este resurgir de la conciencia ciu dadana. Sin embargo, la cruda realidad es que los direc tivos que quieren transformar sus empresas en organi
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zaciones más responsables se enfrentan a grandes obs táculos. Si asumen iniciativas más costosas que sus competidores se arriesgan a perder su posicionamiento competitivo. Si generan mayor transparencia de cara al gobierno se pueden encontrar abrumadas por regula ciones que imponen costes muy onerosos sin generar beneficios, y si insisten en aplicar las escalas salariales y condiciones laborales se arriesgan a desviar los pues tos de trabajo a países donde las normativas son menos exigentes.
¿Cómo reaccionan las empresas ante este nuevo contexto? En general, las respuestas de las compañías ante las pre siones de los diferentes grupos de interés generan más enfrentamientos que entendimiento y colaboración, y a menudo los resultados no pasan de mediocres. Ante un ataque, la empresa responde buscando una respuesta para acallar las quejas. A menudo la presión de los or ganismos públicos y privados genera una respuesta cos mética por parte del departamento de comunicación
En general, las respuestas de las compañías ante las presiones de los diferentes grupos de interés generan más enfrentamientos que entendimiento y colaboración, y a menudo los resultados no pasan de mediocres corporativa. En otros casos se desarrollan campañas pu blicitarias, se activa el departamento de relaciones pú blicas, se actualizan los informes sobre responsabilidad corporativa (RC) y sostenibilidad, comentando iniciati vas que intentan probar la nueva sensibilidad. Éste es uno de los grandes argumentos utilizados por muchos críticos de la RC, entre ellos las ONG y los gru pos antiglobalización. Según estos colectivos, la gestión responsable no es más que una estratagema disfrazada de sofisticadas presentaciones para potenciar la imagen de quien no la merece. No obstante, lo cierto es que la presión externa e in terna crea una oportunidad única para reflexionar sobre
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el impacto de las actividades de la cadena de valor y nos ayuda a sistematizar procesos. Los informes sobre la gestión responsable son un instrumento de gestión in terna y una inversión que clarifica las responsabilidades y promueve sinergias en las compañías. Éstas se dan cuenta de que, más que saber qué tanto por ciento de
El cambio climático, su aceleración y posibles consecuencias es quizá el factor que más ha sensibilizado a la población en este resurgir de la conciencia ciudadana los beneficios hemos dedicado a donaciones filantrópi cas, se trata de comprender y evaluar el impacto que han tenido nuestras decisiones en el contexto en que se ha llan inmersas. Los informes son un factor de transpa rencia, generan conocimiento y promueven mejoras. Sin embargo, como comentábamos, la fiebre sobre la gestión responsable no es unánime. Existen sólidas objeciones a su papel en el seno de las organizaciones. Entre las objeciones más destacables cabe señalar las siguientes: • Las organizaciones no deberían dedicarse a tareas de bienestar social que deberían corresponder al Estado del bienestar. • Las organizaciones no deberían utilizar el dinero de los accionistas para fines no relacionados con la acti vidad fundamental de la organización, • Las organizaciones y la sociedad a menudo conside ran la gestión responsable como una actividad secun daria que únicamente aporta imagen. • Las organizaciones a menudo consideran que la ges tión responsable dificulta la aplicación de las reglas de juego del mercado. Gestión que sustituye a las responsabilidades del Gobierno El protagonismo de organizaciones privadas, laicas o re ligiosas como ofertantes de servicios a los necesitados ha sido práctica común durante siglos, sobre todo antes del desarrollo de la Sociedad del Bienestar. Ésta inició su singladura en Europa a finales del siglo xix en la Ale
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mania de Bismark y se fue consolidando durante la pri mera mitad del siglo xx, sobre todo como respuesta a las amenazas que planteaba el nuevo modelo soviético. Precisamente, el desarrollo del Estado del Bienestar de bía restar protagonismo a estas instituciones laicas y re ligiosas que se habían ocupado de dar respuesta a las carencias de la sociedad. En los últimos años esta tendencia ha dado un nue vo giro. El Estado del Bienestar está perdiendo protago nismo, ya que son los propios Estados, volcados en una dinámica de pérdida de autoridad moral y de búsqueda de eficiencia práctica, los que incentivan la actividad de todo tipo de organizaciones con el objetivo de suplir sus carencias en materia de servicios sociales. En el caso de Estados Unidos, este proceso es todavía más evidente por el importante papel desempeñado an taño por la sociedad civil en la creación y desarrollo de la sociedad norteamericana y, en la actualidad, por el pa pel de ciertas minorías muy influyentes que han domi nado el espectro político durante la última década. Este proceso está liderado por una coalición en la que desta can los que Al Gore define como “economic royalists” cuyo objetivo fundamental es eliminar el concepto de interés público. Estos colectivos se oponen a que el Go bierno provea servicios de mínimos de salud, vivienda, seguridad social y todo tipo de ayuda financiera que afec te negativamente a los incentivos de trabajo. Se oponen, también, a la implantación del salario mínimo, la sema na de cuarenta horas, las normativas de seguridad en el trabajo, de protección al consumidor, de derecho a aire y agua limpios. Este comportamiento del Estado es el núcleo de uno de los principales argumentos críticos de la gestión cor porativa responsable. Las organizaciones empresariales tienen una razón de ser económica, su objetivo es crear riqueza para los accionistas, empleados, proveedores, clientes y sociedad en general. Su objetivo no es ocupar se de las obligaciones que la sociedad ha transferido a los Estados. La pregunta que resulta de este planteamiento es: ¿qué tipo de instituciones son las organizaciones em presariales?; ¿son instituciones cívicas y empresariales al mismo tiempo?; ¿deben ser juzgadas bajo los mismos criterios que las organizaciones cívicas?; ¿por qué deben de ocuparse de actividades ajenas, en muchos casos, a su razón de ser? La respuesta de los críticos de la gestión corporativa responsable se sustenta en que así como la razón de ser de la organización cívica incorpora un portafolio de com promisos amplio –la protección de un tipo de vida (la Iglesia), o la gestión de una sociedad (el Estado)–, la aso
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ciación empresarial existe para alcanzar un objetivo más concreto, es por naturaleza una asociación voluntaria a tiempo parcial sin pretensiones de ser una comunidad total. Gestión que hace un uso indebido de los recursos de los accionistas Otro de los argumentos más sólidos contra la responsa bilidad corporativa es el uso que a menudo hacen los di rectivos de los recursos de los accionistas sin su previa autorización. Desde un donativo para sufragar los gas tos de la iluminación de un edificio emblemático hasta la subvención de Limited Brands –una empresa del sec tor de la confección con una cifra de ventas que en 2007 superó los 10.000 millones de dólares– para proteger los habitats canadienses de los caribús. Estas actividades pueden aportar cierta visibilidad y satisfacción personal y colectiva, pero distorsionan la gestión eficiente de los recursos y alejan a los directivos de su obligación de ren tabilizar al máximo la inversión de los accionistas. Gestión secundaria La objeción sobre la responsabilidad corporativa a par tir del papel secundario que, según sus críticos, desem peña en la gestión, se basa en que no es más que una tapadera para ocultar el hecho de que la obtención de beneficios no es percibida por segmentos de la sociedad como una actividad moralmente justificable. Según es te argumento, la responsabilidad corporativa es una máscara que oculta lo que muchos perciben como com portamiento inmoral de las organizaciones. La respon sabilidad corporativa se convierte en el “espejo ético” de nuestras organizaciones en el que vemos reflejado cons tantemente la superioridad ética de nuestra gestión res pecto a nuestros competidores. Este argumento tiene un interesante paralelismo con el “ethical mirror” que Occidente construyó y utilizó gracias a los regímenes comunistas. Este referente desapareció con la caída de los gobiernos comunistas. La caída de estos regímenes aventuraba para muchos –entre ellos, Francis Fukuya ma–, el inicio de una nueva era en la que se consolida ría y expandiría el modelo de democracia liberal. La caí da de estos regímenes nos dejó huérfanos de nuestro referente ético. Este vacío lo ha llenado el Islam, la nue va “bestia negra” de Occidente. Gestión que distorsiona las reglas de juego La crítica sobre la distorsión de las reglas del juego que genera la gestión corporativa responsable se funda menta en la respuesta de la escuela de Chicago ante el nuevo enfoque desarrollado en 1984 por Freeman, de
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la Minnesota University sobre la importancia de los stakeholders en el proceso de toma de decisiones estra tégicas. Según el enfoque de los stakeholders, las organizacio nes son instituciones independientes con obligaciones económicas, sociales y medioambientales hacia sus ac cionistas, proveedores, clientes, sociedad y entorno en general. Los directivos deben poseer la habilidad de ge nerar beneficios y valor de mercado y, al mismo tiempo, la habilidad de responder a las necesidades de un am plio contexto económico, social y medioambiental. Desde la perspectiva de los accionistas, la prioridad es la maximización de los beneficios dentro de un merca do eficiente y autocorrector. Si la sociedad necesita bie nes y servicios sociales, debe servirse de las organizacio nes sociales y del Gobierno, no de las empresas. Dentro de sus obligaciones, los directivos tienen como únicas limitaciones las que marca el entorno legal (relaciones laborales, especificaciones sobre la calidad e inocuidad del producto, emisiones de aire, agua y productos tóxi cos). Estas limitaciones son claras y precisas y no gene ran ninguna ambigüedad. Toda actividad que suponga sobrepasar este marco legal genera ineficiencias. Los partidarios de este último enfoque consideran que la gestión desde la perspectiva de los stakeholders, debido a la multiplicidad de sus perfiles y de sus exigencias, ge nera una serie de objetivos adicionales, a menudo dispa
Uno de los argumentos más sólidos contra la responsabilidad corporativa es el uso que a menudo hacen los directivos de los recursos de los accionistas sin su previa autorización res, que son difíciles de casar. Las indeterminaciones a la hora de identificar su peso específico y su nivel de res ponsabilidad dificulta el cumplimiento de sus expectati vas. Todo ello genera una menor eficacia a la hora de to mar decisiones y una pérdida de competitividad de la empresa. Los esfuerzos de los directivos en aras a servir a la sociedad pueden ser bienintencionados, pero son erróneos. Los directivos son responsables ante los pro pietarios de la organización que les ha contratado y, apar te de la capacidad que se les supone para gestionar la or
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ganización, no tienen una capacidad especial para me jorar el bienestar de la sociedad. Cualquier actividad que les distraiga del objetivo fundamental es un impuesto sobre los accionistas y clientes y los hace más vulnera bles ante organizaciones que no son tan generosas.
Argumentos a favor de la gestión corporativa responsable Los partidarios de la gestión corporativa responsable se apoyan en una serie de argumentos para defender la im portancia de un comportamiento responsable. Entre ellos cabe destacar la obligación moral, la sostenibilidad, el contexto legal y la imagen. La obligación moral Este planteamiento parte de la premisa de que las orga nizaciones deben comportarse como ciudadanos res ponsables. Los partidarios de esta línea argumental con sideran que lo importante son las reglas y principios que guían las acciones. Según Kant, las acciones justas vie nen determinadas por principios universales. Una ac ción buena y libre es aquélla que se lleva a término no sólo por deseo o inclinación, sino porque se tienen las razones justas para llevarlas a cabo. Las críticas a estos planteamientos se centran en el hecho de que una in
Muchas decisiones empresariales responsables plantean dilemas entre nuestra misión, nuestros valores y estrategias; los criterios morales son de difícil aplicación cuando se analizan las consecuencias para los diferentes ‘stakeholders’ terpretación del razonamiento kantiano no permite nin guna excepción al principio universal. Muchas decisiones empresariales responsables plan tean dilemas entre nuestra misión, nuestros valores y estrategias. Los criterios morales son de difícil aplica ción cuando se analizan las consecuencias para los di ferentes stakeholders.
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No es fácil plantearse la responsabilidad o irrespon sabilidad corporativa de la decisión de abandonar, en su día, nuestras actividades en Sudáfrica, para boico tear el régimen de apartheid, cuando sabíamos que ello iba a suponer un incremento del desempleo, de la deses tructuración social de muchas familias y de la crimina lidad. O el dilema que nos plantea, en la actualidad, la instalación de nuestras plantas productivas en un país de mano de obra de más bajo coste para garantizar nuestra competitividad, o la utilización de mano de obra infantil en países del Tercer Mundo cuando sabe mos que la otra opción es, en muchos casos, la prosti tución. La sostenibilidad El argumento de la sostenibilidad implica una gestión de la organización que no afecte negativamente a la co munidad y al medio ambiente. Gestionar de manera que podamos garantizar los resultados a largo plazo sin afectar al entorno social y medioambiental a corto. El dilema surge a la hora de equilibrar los objetivos a lar go plazo y los costes a corto. Empresas que cumplen con los requisitos legales referentes a las emisiones de sus tancias contaminantes se enfrentan a menudo al dile ma sobre los posibles efectos acumulativos. Los directi vos se plantean una serie de opciones: ¿Invierten en el proceso productivo para disminuir las emisiones y evi tar los posibles efectos acumulativos? ¿Posponen las in versiones, ante la falta de evidencia empírica, para no incurrir en costes, cuando pueden acabar siendo mu cho más elevados en el futuro? El entorno legal Otro argumento en que se apoya el concepto de la ges tión responsable es el del contexto legal, la licencia para funcionar. Éste se basa en las normas legales y sociales establecidas por gobiernos, comunidades y otros stakeholders, y la autorización explícita o tácita que reciben las organizaciones para operar. Es un enfoque más prag mático que intenta identificar problemas a los que se enfrentan los stakeholders para dar una respuesta rápi da. Este enfoque se transforma a menudo en una serie de medidas a corto plazo para tranquilizar a los colecti vos más sensibles o más afectados por nuestras activi dades, y a los directivos se les plantea el dilema entre una normativa legal caduca y las demandas de consu midores que van más allá de la legalidad vigente. La imagen Salvaguardar y fortalecer la imagen es otro de los argu mentos en los que se apoyan los directivos. Su principal
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objetivo es, a menudo, aplacar la crítica pública para me jorar la imagen de la empresa. Este argumento tiene una importancia creciente en un mundo en el que las marcas son una garantía de protección, calidad, confian za, familiaridad y seguridad para el consumidor global y en el que las marcas representan una parte creciente del valor de la empresa. La globalización refuerza el valor de las marcas, pe ro al mismo tiempo las hace más frágiles debido al cre ciente poder de los consumidores y a la creciente difi cultad para crear marca. El cada vez mayor poder de los consumidores puede afectar el comportamiento de
El cada vez mayor poder de los consumidores puede afectar el comportamiento de las organizaciones al penalizar la arrogancia, hipocresía y codicia de las empresas las organizaciones al penalizar la arrogancia, hipocre sía y codicia de las empresas, como se evidenció con los escándalos protagonizados por Shell, Nike, Coca Cola o Nestlé. Al mismo tiempo, la creación de marca es cada vez más costosa, ya que los estándares de cali dad son cada vez más elevados y exigentes, y dificultan la diferenciación a través de ella, como es el caso de la las marcas propias y privadas en el sector de la alimen tación. El gran dilema que plantean todos estos argumentos es que se focalizan sobre todo en la tensión entre em presas y sociedad en lugar de potenciar su interdepen dencia. Tal y como señala Porter: “Todas ellas crean una racionalidad genérica que no está relacionada con la es trategia y las operaciones de una compañía específica y del lugar en que opera. Consecuentemente, ninguna de ellas sirve a la compañía para identificar, priorizar y en frentarse a los temas sociales más importantes o en los que puede generar un mayor impacto”. Son producto de una reacción defensiva ante una amenaza potencial o real.
Niveles de responsabilidad corporativa La mayoría de los expertos considera que existen tres niveles de responsabilidad corporativa dentro de un gra
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diente que se inicia con las actividades corporativas cu yo impacto beneficia básicamente a la sociedad y acaba en un nivel en el que el impacto afecta tanto a la socie dad como a la empresa. Estos tres niveles forman un continuum dentro del que se sitúan la mayor parte de las organizaciones (véase el cuadro 1). La filantropía Este primer nivel es el que se viene ejercitando desde los días de los grandes magnates industriales estadouni denses de finales del siglo xix que dedicaban enormes fortunas a crear fundaciones a través de las cuales apor taban a la sociedad infraestructuras sociales, institucio nes educativas y patrimonios culturales. La filantropía no tiene nada de cuestionable cuando la decisión com porta el uso del dinero de uno mismo (el caso de Bill Gates es una buena muestra de este tipo de filantropía). El dilema surge cuando los directivos utilizan el dinero de los accionistas para actividades que no están relacio nadas con la actividad clave de la organización. Los crí ticos más acérrimos consideran la filantropía como “ca ridad con el dinero de otros”, una transacción de cues tionable moralidad. Uno de los directivos más emblemáticos y convenci dos del doble papel de la organización como empresa cívica y empresarial y de la importancia de la filantropía es Marc Benioff, fundador y primer ejecutivo de Sales force.com. Para Benioff, “una de las mejores cosas so bre la filantropía es que no hay fronteras para hacer el bien”. Las necesidades de las comunidades son tan gran des en la mayoría de lugares que cualquier organización filantrópica puede encontrar algo que hacer con su di nero y sus voluntarios. Según Benioff, Salesforce.com ha integrado la filan tropía en su práctica diaria, va más allá del simple acto de entregar un cheque a una organización cívica. Pro fesionales y directivos se involucran, por iniciativa pro pia y a través de actividades organizadas por la empre sa, en asociaciones con organizaciones sin ánimo de lu cro que sirven a la comunidad. Los donativos no son producto, como en muchas empresas, de un individuo o de un departamento aislado del resto de la organiza ción, de una decisión cuyo único objetivo es mejorar su imagen y las relaciones públicas. Para Salesforce.com, el servicio a la comunidad es una actividad clave que forma parte de su cultura y de sus operaciones. “Es un modelo integrado de fi lantropía en el que dedicamos parte del tiempo de nuestros profesionales y de nuestro capital y benefi cios en ayuda a la comunidad en la que estamos in mersos”.
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La gestión del riesgo Ésta es una variante de la gestión del riesgo, una estra tegia defensiva para enfrentarse a las amenazas del en torno y a las posibles críticas a la gestión. Este enfoque surge en parte como reacción a los escándalos que se produjeron a partir de la década de los ochenta. La ex plosión de la planta química en Bhopal, el escándalo de la leche en polvo de Nestlé, los vertidos del Exxon Valdez en la costa del Pacífico, el fiasco de Enron y mu chos otros mencionados anteriormente, concienciaron a las organizaciones sobre el alto nivel de sensibiliza ción que estos escándalos habían generado en la co munidad. La gestión del riesgo es también consecuencia del proceso de globalización en el que están inmersas las grandes corporaciones, con la consiguiente ampliación de las cadenas de suministro a diferentes países de cul turas, lenguas, estructuras sociales y entornos legales muy diferentes. A menudo los directivos carecen de las habilidades y los recursos necesarios para analizar en profundidad la idiosincrasia de estos nuevos entornos y los cambios que en ellos se producen. Todo esto difi culta enormemente la implantación de normas sobre la calidad y seguridad de los productos y los procesos, las condiciones laborales, la sostenibilidad del medio am biente. Un ejemplo de este enfoque de la responsabilidad so cial es la alianza entre Ikea, Rainforest Alliance y WWF para promover la certificación de bosques en China se gún los criterios del Forest Stewardship Council, que certifica productos de madera según unos estrictos cri Cuadro 1
pasado
Filantropía Gestión del riesgo oportunidad de crear valor
presente
Fuente: adaptado de The Economist, enero de 2008.
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terios medioambientales. Otro ejemplo es la alianza en tre Marriott International y el estado de Amazonas (Bra sil) para proteger una zona de la selva amazónica. Se gún Marriott, esta decisión compensará las emisiones generadas por la actividad de sus hoteles. La cadena de suministro de las grandes cadenas de
Dentro del factor riesgo conviven tres variables relacionadas entre sí: el estado del riesgo, el impacto del riesgo y la respuesta ante la amenaza del riesgo supermercados es un ejemplo emblemático de los ries gos que genera la gestión de estos procesos y de los di lemas que supone en un entorno en el que el precio de los alimentos básicos plantea retos globales inespe rados. Se calcula que en Estados Unidos entre un 8% y un 10% de los productos perecederos acaban en los contenedores de basura. Esto supone un valor de unos 20.000 millones de dólares al año. Las razones no son únicamente el deseo de los clientes de tener el más amplio abanico de productos perecederos a su dispo sición y la imposibilidad de venderlos por parte de los minoristas. En un entorno global, los productos pue den proceder de lugares muy distantes, con lo cual la gestión de todos los procesos de la cade na de suministro es clave para reducir estas “mermas” en un sociedad momento en que los precios de los alimentos se han disparado y la crisis económica reduce la capacidad de compra de los con sumidores. impacto La gestión del riesgo implica conocer los diferentes riesgos, comprender el posible impacto sociedad negativo que pueden tener en la Empresa organización y disponer de las respuestas necesarias para redu cir su impacto. A menudo la ges tión estratégica del riesgo se per cibe únicamente como el impac to de los factores de mercado,
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Cuadro 2
Respuesta de los directivos ante el riesgo empresarial Gestión del riesgo
reacción
Gestión corporativa irresponsable
relación causa-efecto
Stakeholders Gobierno sindicatos clientes competidores proveedores comunidad Empleados Accionistas
posible impacto: • Aumento regulaciones • pérdida de imagen • pérdida de confianza • pérdida de clientes • pérdida de confianza de los inversores respuesta de los directivos
Fuente: adaptado de Jay van Wik et al., lrp 37, 2004.
sectoriales y financieros en los resultados de la organi zación, y se desestima el impacto de otras fuerzas ex ternas e internas. Dentro del factor riesgo conviven tres variables rela cionadas entre sí: el estado del riesgo, el impacto del riesgo y la respuesta ante la amenaza del riesgo. El estado del riesgo se refiere al nivel de incertidum bre sobre la posible reacción de los stakeholders ante una decisión de la empresa (por ejemplo, el desplazamien to de una planta productiva de componentes del sector del automóvil como respuesta a la ubicación del cliente en un país de bajo coste). El impacto del riesgo se relaciona con el nivel de com prensión de la relación causaefecto (una huelga de uno de nuestros proveedores a causa de una serie de acci dentes laborales debidos a la falta de implantación de las medidas de seguridad puede afectar negativamente nuestra línea de suministro y no permitirnos responder a las necesidades de nuestros clientes, con la consi guiente caída de nuestra imagen y resultados). La repuesta de los directivos se refiere a su habilidad para predecir el posible impacto y tomar las decisiones pertinentes (véase el cuadro 2).
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Existen situaciones de riesgo habituales que, si se identifican claramente, se pueden eliminar transfirién dolas a otras organizaciones: el propietario de una ca sa transfiere el riesgo a una compañía de seguros; los productores de mercancías genéricas (como las naran jas) transfieren el riesgo al mercado de futuros nego ciando el precio de la cosecha antes de que florezcan los frutales; las compañías aéreas hacen lo mismo pa ra limitar el impacto de las posibles subidas de los car burantes. Sin embargo, las situaciones de riesgo generadas por una gestión corporativa irresponsable son de difí cil transferencia. Estas decisiones producen reacciones entre los colaboradores externos, internos y las insti tuciones que se ven afectadas. Estas reacciones gene ran una relación causaefecto que repercute negativa mente en la imagen, la calidad, el nivel de confianza de los clientes, de los inversores, de los empleados, la actuación de las autoridades y de los organismos regu latorios. Las organizaciones responden a estas situaciones de riesgo desarrollando sistemas de control en la cadena de suministro, intentando mejorar los canales de co
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municación con los proveedores, desarrollando progra mas sociales en las comunidades en las que desarrollan sus actividades e intentando crear políticas que permi tan compartir los riesgos con todas las organizaciones que forman parte de la cadena de valor. También res ponden desarrollando alianzas con sus “inquisidores”, como la alianza entre General Motors, Rio Tinto y Co
Según Porter, el problema social debe presentar la oportunidad de crear valor compartido noco Phillips y grupos de defensa del medio ambiente para crear un grupo que presione al Gobierno estado unidense para que aplique mayores reducciones en las emisiones de gases perjudiciales para la atmósfera. Otro ejemplo de alianza es el alcanzado entre Limited Brands y Forest Ethics para imprimir 400 millones de catálogos anuales de papel utilizando fuentes más sos tenibles. Después de una campaña muy agresiva con tra Victoria’s Secret, su marca de ropa interior femeni na más conocida, los dos contendientes decidieron aliarse con el fin de desarrollar una guía para obtener papel de fuentes más sostenibles.
La gestión del riesgo como modelo de respuesta a es te tipo de situaciones tiene sus limitaciones, pero es per cibida por los directivos, sobre todo, como una forma mantener la reputación de la marca, aumentar el atrac tivo para los empleados y las nuevas incorporaciones, responder a los criterios, sensibilidades y percepciones de los clientes, ayudar a mejorar las relaciones con los entes públicos reguladores y, en último término, ayudar a mejorar la rentabilidad de la empresa. Sin embargo, los consumidores son a menudo escép ticos respecto a este enfoque de la responsabilidad cor porativa. Un estudio de la consultora Greener World Media publicado en 2008 afirma que, a pesar de que un gran número de empresas publicitaron un amplio nú mero de actividades de este tipo en 2007, el progreso medioambiental real ha sido imperceptible. La responsabilidad corporativa estratégica Éste es el último eslabón en el desarrollo de este con cepto. Los viejos paradigmas de la responsabilidad cor porativa necesitan un cambio radical. Las soluciones tra dicionales para los males sociales y medioambientales de nuestras sociedades han quedado caducas. Los retos no necesitan cheques en blanco. Muchas de las decisio nes únicamente arañan la superficie del problema sin cambiar nada fundamental. Los retos que se plantean a nuestras sociedades requieren algo más que una correc ta limpieza de fachadas de monumentos históricos, o una respuesta cosmética ante una situación de riesgo.
Cuadro 3
Impacto del entorno competitivo en la cadena de valor de las empresas cadena de valor
Actividades de la cadena pueden generar mejoras en la sociedad y la empresa.
contexto competitivo
responsabilidad corporativa estratégica
invertir en el contexto competitivo fortalece la posición competitiva y reduce las limitaciones de la cadena de valor.
Fuente: adaptado de porter, Harvard Business Review, diciembre de 2006.
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Se requiere un cambio radical que sea sostenible, repli cable e institucionalizable. Este nuevo estadio en el desarrollo de la gestión cor porativa responsable de las organizaciones es el que nos plantea el reto de la creación de valor para la sociedad y la empresa. Es un nuevo paradigma que trata de la re lación estratégica entre empresa privada e interés públi co y de la producción de un cambio sostenible para am bas partes. El objetivo de este nuevo paradigma es que la gestión corporativa responsable se convierta, como la calidad en su día, en un componente más del proceso de decisión estratégica, que ayude a integrar la organi zación y la sociedad para que se beneficien mutuamen te. El reto es acabar con la tradicional estrategia defen siva, y pasar de la gestión corporativa responsable como pura gestión del riesgo, a la gestión corporativa respon sable como parte integrante del proceso de decisión es tratégica. Esto requiere una estrecha relación entre sociedad y empresa. Desarrollar una clara visión internoexterna, analizando el impacto que las actividades de la cadena de valor pueden tener en el entorno económico, social y medioambiental. Y, al mismo tiempo, desarrollar la vi sión externointerna sobre la importancia del entorno competitivo – recursos, normas, incentivos, demanda– y su impacto en la cadena de valor de las empresas (véa se el cuadro 3). Es difícil concebir una sociedad sana sin organizacio nes de éxito, así como también es difícil que puedan fructificar organizaciones exitosas en sociedades sin una estructura legal y normativa que regule la calidad de los productos y las condiciones de trabajo, y sin gobiernos que apliquen las normas para proteger los derechos de
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las personas y las organizaciones a través de un sistema judicial transparente. Esta mayor interrelación entre empresa y sociedad tie ne como objetivo encontrar oportunidades de lograr be neficios económicos para la empresa y sociales y medio ambientales para la sociedad. Según Porter, el problema social debe presentar la oportunidad de crear valor com
La gestión del riesgo es también consecuencia del proceso de globalización en el que están inmersas las grandes corporaciones, con la consiguiente ampliación de las cadenas de suministro a diferentes países de culturas, lenguas, estructuras sociales y entornos legales muy diferentes partido. Sin embargo, los problemas sociales no afectan de la misma manera a todas las organizaciones, como tampoco las actividades de la cadena de valor de las or ganizaciones tienen el mismo impacto en el entorno. Los problemas sociales y medioambientales generan diferentes impactos según el tipo de organizaciones. Las
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emisiones de gases nocivos, producto de la actividad económica, suponen un problema genérico para ciertas organizaciones, como las sucursales de un gran banco o las tiendas de una cadena de supermercados. Este mis mo problema tiene una gran importancia para una em presa logística como UPS, que, a través del transporte de mercancías por tierra, mar y aire, genera una alta cantidad de emisiones nocivas para la salud. Ello le obli ga a gestionar una situación de riesgo intentando redu cir los efectos negativos de una actividad fundamental de su cadena de valor: la logística. La misma situación supone un reto todavía mayor para una empresa como Toyota, que integra la dimensión social del problema en su contexto competitivo al desarrollar un coche que da respuesta a los problemas que generan las emisiones nocivas y le permite producir una ventaja competitiva respecto a sus más próximos competidores: el Prius. La pandemia del alcoholismo en Rusia supone un problema genérico para una empresa de desarrollo de software para la gestión del personal, pero plantea un re to importante para las empresas farmacéuticas del mer cado ruso y supone un reto enorme para una empresa petrolífera en Siberia cuya mano de obra se ve diezma da por las consecuencias de esta lacra. Hace años, la mejora de la calidad se convirtió en una necesidad y en una moda. Las empresas dedicaron mu chos recursos a contratar expertos que les ayudaran a mejorar sus procesos e implantar sistemas de mejora
La gestión del riesgo implica conocer los diferentes riesgos, comprender el posible impacto negativo que pueden tener en la organización y disponer de las respuestas necesarias para reducir su impacto de la calidad. Hoy día, la mayoría de organizaciones han incorporado la calidad como un componente básico de su proceso de toma de decisiones. Ya nadie se plantea la calidad como un dilema de cara a la supervivencia, es un insumo más. La responsabilidad corporativa estratégica es el nue vo estadio en este proceso de mejora de la gestión. Su objetivo es lograr un mayor impacto económico y social
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de nuestras decisiones. La consecución de todo objetivo requiere el desarrollo de un proceso estratégico que aca be en unas alternativas estratégicas. La estrategia es un proceso central, integrado, coherente y orientado exter namente de cómo podemos conseguir nuestros objeti vos, y se encuentra encuadrado entre dos vectores: el contexto del entorno competitivo (la liga en la que juga mos) y el apoyo organizativo (los recursos de que dispo nemos). Las organizaciones que incorporan la gestión corpo rativa responsable como un nuevo vector estratégico asumen el doble reto del impacto económico y social, mejorando las actividades de su cadena de valor para beneficiar a la sociedad y la empresa, e invirtiendo en aspectos sociales que fortalecen su posicionamiento es tratégico en el contexto en el que compiten. Este mayor impacto económico y social es a menu do producto de acuerdos exitosos entre empresas y or ganizaciones sin ánimo de lucro. Estos acuerdos sue len compartir seis características: agenda clara y conci sa; socios comprometidos con el cambio; inversión rea lizada por ambas partes; sólido anclaje en la sociedad a la que pertenecen; sólidos os con otras organi zaciones; y un compromiso de mantener y reproducir los resultados. Marriott International es una institución pionera en este enfoque estratégico de la gestión corporativa res ponsable. A principios de los noventa, lanzó Pathways to Independence, un programa de formación para el de sarrollo de las habilidades personales, sociales y labora les de personas desempleadas. Marriott quería solucio nar un problema de negocio –la falta de mano de obra cualificada en las comunidades donde tenía sus hote les– y aportar solución a ciertas carencias sociales. Para ello necesitó asociarse con una serie de instituciones so ciales que le aportaran el conocimiento para gestionar las etapas previas: análisis de necesidades, situación del personal, nivel de compromiso, perfiles profesionales. El éxito de este programa motivó al Departamento de Recursos Humanos de Marriott International a plan tearse una nueva apuesta en esta dirección. Donna Klein, directora del programa Work/Life de la empresa había descubierto que muy pocos de los trabajadores contratados por horas –la mayoría de ellos inmigrantes– utilizaban este programa que su departamento había desarrollado para ayudar al personal en la solución de problemas habituales. En su lugar, utilizaban sus pro pios recursos familiares o la ayuda de los directores de los hoteles para solucionar sus problemas. En algunos casos, los directores destinaban hasta un 50% de su tiempo en atender a estos empleados.
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La apuesta de Donna Klein ha sido el ARL (Associa te Resource Line), un servicio telefónico gratuito para todos los empleados y familias de la empresa disponi ble veinticuatro horas al día, trescientos sesenta y cinco días al año. El ARL ofrece el servicio en múltiples len guas todo el tiempo, es totalmente confidencial y se pue de utilizar un número ilimitado de veces. Ofrece la in formación pertinente para este segmento del mercado laboral, ayudando a solucionar los problemas más ur gentes y, también, ofrece una completa asistencia social, una respuesta comprensiva dirigida a todas las necesi dades de las personas (vivienda, transporte, inmigra ción, finanzas, temas legales, cuidado de los ancianos y de los bebés). El papel de estos empleados –camareros, recepcionis tas, mozos, personal de mantenimiento y limpieza– es clave en un sector muy competitivo, de sueldos bajos, alta rotación e intensivo en mano de obra, dentro del segmento medioalto al que se dirige Marriott. En este segmento, son ellos quienes transmiten una parte im portante de la “experiencia Marriott” al interactuar dia riamente con los clientes. A través de este programa, Marriott interviene en el contexto competitivo aportando ayuda a un recurso cla ve del contexto competitivo como es la mano de obra y, al mismo tiempo, disminuye las limitaciones de su ca dena de valor (gestión de los recursos humanos) y con sigue mejorar algunas de las ratios clave en el sector –absentismo, retrasos, errores, accidentes–, con la con siguiente mejora de la imagen y de los índices de cali dad y productividad, así como la disminución de los cos tes de rotación.
des secundarias, la sensibilidad social, la ética y la ren dición de cuentas–, vemos que sus planteamientos coin ciden en gran parte con lo que podríamos definir como buena gestión: • La gestión eficiente se mide por la sostenibilidad, el crecimiento y la obtención duradera de beneficios. • La bondad (humanidad) incluye una serie de com portamientos como la protección de los empleados respecto a los riesgos inherentes a su actividad, el res
El reto es acabar con la tradicional estrategia defensiva, y pasar de la gestión corporativa responsable como pura gestión del riesgo a la gestión corporativa responsable como parte integrante del proceso de decisión estratégica
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La buena gestión Marriott Internacional es un claro ejemplo de respon sabilidad corporativa estratégica que busca el mayor im pacto social y económico en sus decisiones. Ha sabido incorporar el componente social a este proceso central, integrado, coherente, orientado externamente que es la estrategia. La pregunta que se plantean algunos directivos como Donna Klein es la siguiente: ¿cuál es la diferencia entre la gestión corporativa responsable y la buena gestión? ¿Estamos hablando de tipos de gestión diferentes o se trata de un mismo tipo de gestión? ¿Estamos intentan do inventar la rueda cuando hace mucho tiempo que se inventó? ¿Qué implica la buena gestión? Cuando analizamos los componentes tradicionales de la RC –la gestión eficiente, la bondad (humanidad), la limitación de las externalidades y las responsabilida
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peto a sus derechos, la garantía de unas condiciones de trabajo decentes y la ayuda en su desarrollo perso nal y profesional, entre otras. La limitación de las externalidades y las responsabi lidades secundarias incorpora la lógica de los efectos negativos internos y externos de toda actividad eco nómica. Implica la gestión de la salud, la seguridad, la limitación de los efectos nocivos postventa en el entorno –plástico, latas, neumáticos– y en la salud –obesidad, productos alimenticios, tabaco–. La sensibilidad social responde a la voluntad de adap tación a los cambios en el entorno político, económi co, social y medioambiental. La capacidad de prede cir y adaptarse a estos cambios presupone una cultu ra innovadora La gestión ética internaliza el respeto de una serie de principios morales que, a menudo, van más allá de las normas legales. La ética presupone una cultura organizativa orientada a la excelencia. La rendición de cuentas es un concepto íntimamen te relacionado con la responsabilidad (ability) y la relación con sus stakeholders, con los que tiene una serie de obligaciones, entre ellas la de informar
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les de todas las actividades, excepto aquéllas que su pongan dar información estratégicamente vital a sus competidores. Al mismo tiempo, la buena gestión implica lograr el complejo equilibrio entre los recursos tangibles e intan gibles que necesitamos para gestionar la organización, y las demandas que plantean las organizaciones y dife rentes colectivos que nos proveen de estos recursos y que pueden verse afectados positiva o negativamente por el uso que hagamos de ellos. Los directivos reciben de los accionistas capital, conocimientos, experiencias, os y relaciones con otras instituciones. A cambio los accionistas confían en que la gestión de sus directi vos ofrezca resultados positivos, y garantice la continui dad, la estabilidad financiera y el crecimiento sostenible de su organización. Los asociados aportan trabajo, habilidades, conoci miento, insumos, financiación, logística, a los mercados, demanda, información sobre el contexto competitivo. A cambio esperan recibir una compensa ción justa por su trabajo, interacción, trabajo en equipo, relación ganadora a dos bandas, sostenibilidad, visión a largo plazo, calidad, servicio, honestidad, buena reputa ción, marca. Las instituciones (gobiernos, instituciones educati vas, ONG) nos proveen de estabilidad política, social y legal, confianza en el cumplimiento de la ley, costes de transacción más bajos, espacios abiertos, profesionales formados, desarrollo del conocimiento. A cambio nos exigen el cumplimiento de la ley, colaborar en el equili brio de las desigualdades, sensibilidad medioambiental,
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respeto a la diversidad, la esponsorización de proyectos comunitarios. La pregunta que surge a partir de esta reflexión es si la gestión que implica el complejo equilibrio entre los recursos que necesitamos y las demandas de los dife rentes stakeholders la podemos definir como buena ges tión, ¿cuál es la diferencia entre este tipo de gestión y la gestión corporativa responsable?; ¿la gestión corporati va responsable es una necesidad para tener éxito o es una dimensión más de la estrategia?; ¿desarrollar una gestión corporativa responsable es una fuente de venta jas competitivas o no ser responsable es una fuente de desventajas competitivas? Cuando todos hayamos asumido la responsabilidad corporativa y la hayamos incorporado a cada uno de nuestros procesos, como hicimos en su día con la cali dad, no hablaremos de gestión corporativa responsable ni de la fuente de ventajas que supone ser corporativa mente responsables, sino que hablaremos de que la buena gestión es la principal fuente de ventajas com petitivas.
«¿Gestión corporativa responsable o buena gestión?». © Ediciones Deusto. referencia n.o 3490.
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