Diseño De Cuadro De Mandos Para Empresas Turísticas 3i214d

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS GRADO EN TURISMO

Diseño de Cuadro de Mandos para empresas Turísticas Trabajo Fin de Grado presentado por Macarena Michán Reyes, siendo el tutor del mismo el profesor Antonio Lobo Gallardo del tutor

Vº. Bº. Antonio Lobo Gallardo:

D.

Macarena Michán Reyes:

D.

Sevilla. Noviembre de 2013

TFG-TUR. Análisis de Cuadro de Mandos para empresas Turísticas

GRADO EN TURISMO FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO [2012-2013]

TÍTULO: DISEÑO DE CUADRO DE MANDOS PARA EMPRESAS TURÍSTICAS. AUTOR: MACARENA MICHÁN REYES. TUTOR: D. ANTONIO LOBO GALLARDO. DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD Y ECONOMÍA FINANCIERA. ÁREA DE CONOCIMIENTO: ÁREA ECONOMÍA FINANCIERA Y CONTABILIDAD. RESUMEN: El trabajo está orientado al diseño de cuadro de mando para la empresa hotelera Meliá. Empresa de origen español, concretamente de las Islas baleares Actualmente es líder en el mercado español y tercero a nivel europeo, situándose entre las veinte primeras empresas hosteleras a nivel internacional. El grupo se dedica a la gestión y explotación de hoteles de su propiedad, alquiler, etc., con los que cuenta alrededor del mundo así como a la promoción de toda clase de negocios relacionados con los ámbitos turístico y hotelero, realizando, algunas sociedades del grupo, actividades inmobiliarias, aprovechando las sinergias obtenidas en los desarrollos hoteleros motivados por el fuerte proceso de expansión. El principal objetivo de este trabajo es proponer un procedimiento para el Cuadro de Mando cuyo es esencial, se trata de un instrumento de control de gestión, que permitirá alcanzar una mayor eficiencia en los procesos de dirección y toma de decisiones.

PALABRAS CLAVE: Cuadro de Mando, Usali, Factores críticos de éxito, Indicadores de gestión, Umbral de rentabilidad.

Michán Reyes, Macarena

ÍNDICE 1. CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN Y ELECCIÓN DE LA CADENA.................................................................................. 5 1.1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 5

2. CAPÍTULO 2 INTRODUCCIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA ................................................................ 7 2.1. CARACTERÍSTICAS DE LA.................................................................................................................. 8 2.1.1. Objetivos de la empresa......................................................................................................... 9 2.1.2. Organigrama de la empresa................................................................................................. 10

3. CAPÍTULO 3 INFORMACIÓN SOBRE EL ENTORNO, SECTOR EN EL QUE OPERA Y COMPETIDORES............ 11 3.1. INFORMACIÓN SOBRE EL ENTORNO .............................................................................................. 11 3.2. SECTOR EN EL QUE OPERA ....................................................................................................... 11-12 3.3. COMPETIDORES ............................................................................................................................... 12 3.3.1. Competidores....................................................................................................................... 12 3.3.2. Competidores Potenciales ................................................................................................... 12 3.3.3. Proveedores ........................................................................................................................ 13 3.3.4. Clientes ........................................................................................................................... 13-14 3.3.5. Sustitutos ............................................................................................................................. 14 4. CAPÍTULO 4 ELABORACIÓN DE LA INFORMACIÓN ECONÓMICA-FINANCIERA ............................................... 15 4.1. ÓRGANO DE STRACIÓN ........................................................................................................ 15 4.1.1. Funciones del Órgano de istración ............................................................................. 15 4.2. CONSEJO EXTERNO ........................................................................................................................ 16

5. CAPÍTULO 5 CONTENIDO DE LA INFORMACIÓN ECONÓMICA- FINANCIERA .................................................... 17 5.1. MODELO PARA CÁLCULO DE COSTES ........................................................................................... 17 5.1.1. Costes Variables y Fijos ....................................................................................................... 17 5.1.2. Usali................................................................................................................................ 17-23 5.1.3. Coste - Volumen - Beneficio............................................................................................ 23-24 5.1.4. Presupuesto.................................................................................................................... 24-27 5.1.5. Cuadro de Mandos.......................................................................................................... 27-29 6. CAPÍTULO 6 INFORMACIÓN DISTINTA A LA ECONÓMICA FINANCIERA............................................................. 29 6.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 29 6.2. INFORMACIÓN COMERCIAL ........................................................................................................ 29-30 6.3. INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................................... 30 6.4. I INFORMACIÓN COMUNICACIONAL................................................................................................ 30 6.5. INFORMACIÓN SOCIAL ..................................................................................................................... 31 6.6. INFORMACIÓN CULTURAL ............................................................................................................... 31 6.7. INFORMACIÓN MEDIOAMBIENTAL .................................................................................................. 32

7. CAPÍTULO 7 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO...................................................................................................... 33 7.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 33 7.2. DE MERCADO .................................................................................................................................... 33 7.3. ECONÓMICO...................................................................................................................................... 33 7.4. FINANCIERO ...................................................................................................................................... 34 7.5. NO ECONÓMICO ............................................................................................................................... 34 7.5.1. Satisfacción del cliente......................................................................................................... 35

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8. CAPÍTULO 8 INDICADORES CLAVES DE GESTIÓN Y CUADRO DE MANDOS .................................................... 35 8.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 35 8.2. DE MERCADO ............................................................................................................................... 35-36 8.3. DE VENTAS ................................................................................................................................... 36-37 8.4. DE OCUPACIÓN............................................................................................................................ 37-38 8.5. DE EXPLOTACIÓN ........................................................................................................................ 38-39 8.6. PERSONAL.................................................................................................................................... 39-40 8.7. FINANCIEROS .................................................................................................................................... 41 8.7.1. De Liquidez ..................................................................................................................... 41-42 8.7.2. De Rentabilidad ................................................................................................................... 42 8.7.3. De Endeudamiento ......................................................................................................... 42-43 8.7.4. Ejemplo........................................................................................................................... 43-45 8.8. PROPUESTA DE CUADRO DE MANDOS PARA HOTELES MELIÁ ............................................. 45-46 8.8.1. Propuesta 1 .................................................................................................................... 46-47 8.8.2. Propuesta 2 .................................................................................................................... 47-50 9. CAPÍTULO 9 CONCLUSIÓN Y OPINIÓN SOBRE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA ............................................. 51 9.1. CONCLUSIÓN Y OPINIÓN SOBRE HOTELES MELIÁ .................................................................. 51-52

1. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................................... 53-54

CAPÍTULO 1 ELECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 1.1.

INTRODUCCIÓN

La elección de dicha cadena se debe en primer lugar por que fue en una de ellas donde realicé mis prácticas universitarias, concretamente en el departamento de recepción, donde una vez allí pude recabar información a cerca de la cadena y de cómo gestionan sus activos para maximizar sus beneficios y reaccionar antes la problemática de operar en un entorno globalizado con multitudes de competidores. En segundo lugar por ser una empresa española que ha conseguido posicionarse la tercera en el ranking de empresas hoteleras con mayores ingresos. El entorno actual en el que opera las empresas turísticas no esta exenta de dificultades ya que se enfrenta a una demanda difícil de prever y se desenvuelven en sectores con una amplia gama de competidores. Para ello es necesaria la elaboración de planes estratégicos sólidos que permitan la enmienda de variantes que puedan darse en el medio y corto plazo. Es necesario la el uso de distintas mecanismo de defensa para poder detectar problemas que pueda darse en el día a día sin tener que modificar la estructura fija de la organización Mediante esta propuesta de diseño de cuadro de mandos, con datos en su mayoría ficticios, se ha querido acercar la problemática que tiene las empresas hoteleras a la hora de operar en los mercados ya que se encuentra en un entorno con múltiple y acentuadas fluctuaciones y con escasez de inventarios, con lo que es esencial una adecuada gestión para prever y poder corregir las desviaciones. La utilización de cuadro de mandos en las empresas hoteles permite el seguimiento permanente de los objetivos y colaborar así con los globales de la organización


Mediante la propuesta de cuadro de mando se desea presentar como una herramienta revolucionaria para conectar la estrategia y así poder ordenar a los recursos humanos de esta, se hablará de conceptos básicos, objetivos y beneficios que nos facilita el CM Posteriormente se pasará a una segunda fase en la que expondrá la metodología que se ha usado para conseguir una instauración de la estrategia empresarial Finalmente, y como forma de contemplar la parte más teórica, se expondrá varias propuesta de Cuadro de Mandos junto con sus indicadores en el sector turístico, específicamente en una cadena hotelera Antes de entrar en materia se ha querido resaltar un fragmento de Robert S. Kaplan en su libro “Cuadro de mandos Integral”. Se dice que aquellos que “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo “según apunta esa es la base de dicha herramienta, el sistema de medición de una organización afecta muchísimo el comportamiento de las personas, tanto del interior como del exterior de la organización. Si las empresas deben sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de información, deberán utilizar sistemas de medición y de gestión que deriven de su estrategia y de la capacidad, el Cuadro de Mandos conserva la medición financiera como una de las principales pero sin dejar atrás el conjunto de mediciones mas generales que vinculan al cliente actual, procedimientos internos, los empleados y actuaciones de los sistemas con el éxito a largo plazo.

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CAPÍTULO 2 INTRODUCCIÓN Y CARCTERÍSTICAS DE LA EMPRESA Hoy en día la tecnología tienen un papel determinante dentro de las organizaciones, caracterizándose por una constante actualización de las herramientas tecnológicas de información que las empresas tienen a su alcance, además de estar atentos a los agentes externos como la competencia que evoluciona en el tiempo produciendo cambios a los cuales la organización debe estar atenta para saber reaccionar lo mas rápido posible, esto es solo un ejemplo de los factores externos a los cuales la empresa debe hacer frente en su día a día para no quedar en un plano de incertidumbre; otros factores a destacar serían las necesidades de los clientes, la situación económico-política y una serie de eventos que hacen peligrar la estabilidad y la forma de cómo la gerencia istra las organizaciones. Los descubrimientos del grupo de estudio en un artículo, “El Cuadro de Mando Integral” (CMI), Harvard Business Review (1992). En esa época varios ejecutivos se pusieron en o con Norton y Kaplan, para que les ayudaran implantar el Cuadro de Mando Integral en sus organizaciones porque veían que este sistema haría mucho mas eficiente su organización, fueron unos visionarios, ya que paulatinamente las organizaciones han ido implementado este sistema, para hacer mas rentables y efectivos sus herramientas de control y evaluación. Si se considera su importancia y la posición entre los competidores globales, el mejoramiento de la calidad de los servicios y el cumplimiento de los objetivos, metas e indicadores de rendimiento que permita monitorear el progreso del hotel. El CM es más que un sistema de mediciones, ya que permite comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias, alejándose de la forma arcaica de gestión de las organizaciones, generando con ello oportunidades en reducción de coste, ofreciendo a clientes productos nuevos con un valor añadido que antes era inexistente. Los indicadores del CM tienen que vincularse con la estrategia de la organización con ello conseguirá una eficiencia entre objetivos fijados y metas conseguidas. La mayoría de las empresas que no cuentan con un CM intentan mejorar la actuación de los procesos existentes, a través de costes más bajos, mejora de calidad y tiempos de respuestas más cortos pero no identifican los procesos


estratégicos: aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organización tenga éxito. Las experiencias refinaron aun más las uniones estratégicas del Cuadro de Mando, demostrando como, incluso de 20 a 25 indicadores entre las cuatro perspectivas(actuación financiera, conocimiento del cliente, procesos internos , formación y crecimiento para alinear las iniciativas individuales, de la organización e interdepartamentales , e identificar unos procesos completamente nuevos para satisfacer los objetivos de los clientes y accionistas), podrían comunicarse y ayudar a poner en práctica una sola estrategia. Así pues, en lugar de considerar que las múltiples medidas requieren unos intercambios complejos los enlaces estratégicos permitieron que los indicadores del Cuadro de Mando se vincularan en una serie de relaciones de causa y efecto. Consideradas colectivamente, estas relaciones describieron la trayectoria estratégica; la forma en que las inversiones realizadas en la recalificación de los empleados, tecnología de la información, productos y servicios innovadores, mejorarían de modo espectacular su actuación financiera futura. Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores utilizaban el Cuadro de Mando, no sólo para clarificar y comunicar la estrategia, sino también para gestionarla. En efecto, el cuadro de mando integral había evolucionado de un sistema de indicadores, para convertirse en un sistema de gestión central. Para la implantación de un CMI es imprescindible la existencia de una programación informática específica interconectando todos los ordenadores de la compañía a través de una estandarización de información que hace más eficaz y eficiente (intranet), incluyendo a todos los departamentos funcionales de la organización. De esta forma es posible integrar herramientas de Control de Gestión, lo cual resulta verdaderamente útil para dirigir y tomar decisiones. La cadena hotelera Meliá perteneciente al Grupo Sol reúne las condiciones necesarias para la creación de un CMI pues cuenta con un sistema que brinda información en tiempo real sobre el funcionamiento de sus procesos y áreas de resultados claves. 2.1.

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA

Meliá Hotels es una empresa familiar (mas del 50% de su capital es de origen español) y multinacional hotelera. Cuenta con mas de 330 hoteles repartido en 30 países y en 4 continentes, con lo que la compañía se caracteriza por su fuerza globalizadora. Cuenta con una personal de más de 30.000 y con una inversión global de 90.000 millones de euros. A nivel internacional la organización se encuentra dividida en ciento tipos de negocios cuya implantación comenzó en Europa; Europa urbana, Europa ocio, Asia-Pacifico, América Latina y Cuba mediante la adquisición y fusión con otras empresas ha conseguido crecer a un ritmo acelerado. Esta evolución es el centro de su expansión estratégica cuya internacionalización le ha permitido posicionarse hoy día como la primera cadena hotelera española presente en los mercados universales. La principal fuente de crecimiento reside en alquileres y acuerdos de gestión, además de inversiones directas en la toma de participaciones y en el ingenio de t-ventures. Meliá gestiona hoteles en propiedad, alquiler, gestión y franquicias que permites una expansión rentable y sostenida en el tiempo por la compañía.

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Por lo que podemos afirmar que la razón de ser de la cadena es “Ofrecer productos y servicios hoteleros en todo el mundo donde el compromiso de nuestros empleados hace posible la satisfacción de nuestro clientes y un crecimiento rentable y sostenido” a partir de esta afirmación podemos concluir que el factor humano y la satisfacción del cliente son esencial para un desarrollo sostenible.

Indonesia Malasia Vietnam

Nº de hoteles 5 1 1

TOTAL

7

ASIA

Argentina Brasil Chile Costa Rica Cuba México Panamá

Nº de hoteles 3 15 1 1 26 10 1

Perú

1

Puerto Rico República Dominicana Uruguay

1 5

Venezuela

2

TOTAL

67

AMÉRICA

EUROPA Alemania Bulgaria Croacia España Francia Italia Portugal Reino Unido TOTAL

Nº de hoteles 12 1 16 165 8 5 12

CUENCA MEDITERRÁNEA Egipto Túnez TOTAL

Nº de hoteles 4 2 6

2 221

1

Tabla 2.1. Distribución geográfica de los hoteles Meliá. Fuente. Hoteles Meliá

. La compañía se siente comprometida con el medioambiente por ello es referente de Sostenibilidad y Responsabilidad Social en el Sector turístico español. Posee una Política Global en la que también figuran la integración cultural y social y el crecimiento sostenible y responsable. Para acentuar su compromiso social, Meliá colabora con UNICEF para la protección de la infancia con el que se siente más involucrado en el ámbito social. No menos importante la certificación dada por la UNESCO, siendo Meliá la única “Compañía Hotelera de la Biosfera” y única también que está incluida en el índice responsable de la bolsa española FTSE4Good y es además firmante del Global Compact de las Naciones Unidas.

2.1.1.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

El objetivo actual de Meliá Hotels International es ofrecer a sus huéspedes las mejores experiencias personalizadas de alojamiento, superando las expectativas con la excelencia de sus mejores servicios, todo esto contribuyendo al desarrollo sostenible del turismo global como pilar del progreso y bienestar de la sociedad, colaborando activamente con los organismos del sector y manteniendo especialmente una relación de respeto con sus competidores. En su objetivo de potenciar un modelo de negocio sostenible y lograr que sus grupos de interés, sobre todo sus clientes, la elijan por ser una compañía hotelera responsable, Meliá Hotels International se ha planteado una estrategia de detección y captación de un huésped con un perfil sostenible. El volumen de activos


de Meliá Hotels, supuso en 2011, un total de 3.380.000 euros, con un total de ingresos de 1.250,7 millones de euros.

2.1.2.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.

Figura 2.1. Organigrama Meliá Hotels International. Fuente Hoteles Meliá

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CAPÍTULO 3 INFORMACIÓN SOBRE EL ENTORNO, SECTOR EN EL QUE OPERA Y COMPETIDORES 3.1. IINFORMACION SOBRE EL ENTORNO. La cadena Meliá opera en el sector turístico, más concretamente en el sector hotelero, abarcando numerosos destinos por casi todos los continentes. En Europa se encuentra presente en: Alemania, Bulgaria, Croacia, España, Francia, Grecia, Italia, Reino Unido, Portugal, Luxemburgo. En América: Argentina, Brasil, Canadá, Colombia, Costa Rica, Cuba, Estados Unidos, México, Panamá, Perú, Puerto Rico, República Dominicana, Uruguay, Venezuela. En Asia: China, Indonesia, Malasia, Vietnam. En África y Oriente Medio: Cabo Verde, Egipto, Tanzania, Emiratos Árabes Unidos. 3.2. SECTOR EN EL QUE OPERA. Para definir el entorno general de la compañía deberemos analizar los factores económicos, factores político-legales, factores socioculturales, factores tecnológicos y por último, los factores ecológicos. Factores económicos: Meliá Hotels International, como muchas otras cadenas, se ve afectada en la actualidad, por la crisis económica, que ha traído consigo un aumento en el nivel de precios, una disminución de los salarios, un descenso en las tasas de actividad y desempleo, un aumento en el déficit público, disminución de las ayudas pública etc. Lo que evidentemente ha perjudicado al ser turístico, al no ser considerado un bien de primera necesidad. Factores políticos-legales: Las medidas tomadas por los poderes políticos para frenar la recesión por la crisis afecta al crecimiento económico, por lo tanto, influye en las empresas, como Meliá. Asimismo, factores generales como: la eliminación de las fronteras en la UE, la regularización del sector (a varios niveles) etc. Factores socioculturales: La sociedad moderna tiene nuevas necesidades, las cuales se van transformando continuamente, por lo que las empresas turísticas deben ir adaptándose a ellas, en la medida de lo posible. Entre esas necesidades encontramos: la personalización del servicio, servicios adicionales al alojamiento, tematización de los hoteles, la necesidad de nuevos productos turísticos ect. Igualmente podemos incluir, el descenso de la natalidad en Europa, el envejecimiento de la población, el progresivo interés por la naturaleza y de los valores ecológicos. Factores tecnológicos: El avance de las nuevas tecnologías ha traído un gran progreso en el sector hotelero, considerado como uno de los sectores que realiza un mayor uso de las tecnologías de la información y la telecomunicación. Tanto a nivel de infraestructura básica (ordenador, Internet, telefonía móvil) como de herramientas de gestión (facturación y contabilidad), presencia en Internet y de herramientas específicas para su cadena de valor. Factores ecológicos: el cambio climático ha influido en la desnacionalización, con el aumento de las temperaturas, reduciendo el periodo invernal, favoreciendo así muchas modalidades de turismo, pero a la vez perjudicando al turismo de nieve. Además, las personas son cada vez más conscientes de la importancia del medio ambiente, por lo que, exigen a las empresas que también lo sean.


3.3. COMPETIDORES En el entorno específico vamos a estudiar los elementos externos a la empresa que le afectan o influyen de forma directa, real y relevante. La lucha entre cadenas del mismo sector por ocupar la cuota de mercado se hace notoria cuando utilizan diversas técnicas para lograr un mejor posicionamiento. 3.3.1. Competidores. Debido a su presencia en un mercado tan amplio, posee una extensa gama de competidores, entre los cuales podemos destacar: NH Hoteles, Barceló, Riu Hotels, Iberostar Hotels & Resorts, Fiesta Hotel Group, Husa Hoteles, H10 Hotels, Grupo Piñero, Grupo Hotusa, Hoteles Catalonia, AC Hotels By Marriott, Princess Hotels, Best Hotels, Lopesan Hotel Group, Playa Senator, Grupotel, Occidental Hotels, Vincci, Paradores, Grupo Bluebay, Grupo Playa Sol, Sirenis Hotels & Resorts, Silken, Hoteles Globales, Hipotels, Blau Hotels, Servigroup, HTOP Hotels, Med Playa, Protur, Celuisma, Hlg, Viva Hotels, Confortel Hoteles, Grupo Batle, Hoteles Saint Michel, Expo Hoteles & Resorts, Valentín Hotels, Abba Hoteles, Sunrise Beach Hotels, Blue Sea**, Hoteles Sandos, Hoteles Santos, Roc Hotels, Evenia Hoteles, Hotasa Hoteles, Insotel, Garden Hotels ect. La compañía cuenta con numerosos competidores, en su mayoría son cadenas con una fuerte presencia en el mercado. Pese a esto, Meliá se sitúa en el primero del ranking de Hosteltur.

Figura3.2. Top 10 del ranking Hosteltur de cadenas hoteleras 2013.Fuente: Hosteltur pagina web.

3.3.1.1. Competidores Potenciales. Competidores potenciales son “aquellos que si bien no están compitiendo en el sector, tienen la capacidad necesaria para hacerlo”. En el sector que compete es una de las amenazas de entrada que está dada por las diferentes cadenas internacionales que aun no se han presenciado. Esto se nota especialmente en los hoteles de categorías media-baja, cuyo nicho de mercado está más extendido.

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3.3.2. Proveedores. La política general de compras de Meliá International tiene por objeto “cubrir las necesidades operativas de los hoteles y centros corporativos que puedan solventarse mediante una adquisición o contratación, con la finalidad de producir un mayor beneficio, reduciendo costes y potenciando ingresos como compañía sin perjuicio de la calidad”. Siguiendo esta política se define la misión del departamento de Compras como la gestión de los proveedores que cubren las necesidades del cliente interno, es decir el hotel, de forma equilibrada y sostenible en el tiempo. Posee alrededor de 8.658 proveedores distinto repartidos por todo el mundo, entre ellos destacan SAVIA Microsoft, Review Pro, Teledex (teléfonos hoteleros), Rubbermaid, Carrier, Coca-Cola, Canon, Hero, Fagor, entidades financieras, Carma Siglo XXI, S.A, etc. A la hora de seleccionar su cartera de proveedores, Meliá realiza una exhaustiva evaluación siguiendo los siguientes criterios: • Zona geográfica. Se preocupa por que sus pedidos y suministradores sean locales. •

Certificados de calidad.

•

Certificaciones de medioambiente.

•

Certificaciones sanitarias

•

Certificaciones de Centro Especial de Empleo

• Desde el departamento de Compras se pretende que la relación con los proveedores sea grato y lógicamente duradera, para ellos utilizan en su mayoría suministradores locales. 3.3.3. Clientes. Los establecimientos Meliá reciben anualmente números de clientes, la orientación a estos y que conozcan nuestros hoteles es uno de nuestros objetivos esencial ya que son determinantes para alcanzar el éxito comercial mediante la fidelización del cliente., orientando los servicios a sus necesidades.

SPAIN

34,3%

UNITED KINGDOM

13,5%

12,1%

USA

8,3%

ITALY

3,7%

VENEZUELA

3,7%

MEXICO

2,8%

2,7%

RUSSIAN FEDERATION

2,3%

CANADA

2,1%


REST

14,5%

TOTAL

100,0%

Figura 3.3. Desglose de clientes de Meliá Hotels por Nacionalidad (2008).Fuente Hostertur

Además de a turistas, entre sus clientes encontramos a agencias de viajes minoristas (Pullmantur, Viajes el Corte Inglés, Viajes Halcón-Ecuador, eDreams, Viajes Iberia, Carlson Wagonlit Travel, Rumbo, Barceló Viajes, Logitravel, Atrápalo, New Horizons Travel…) y a turoperadores, tales como: TUI, Thomas Cook, First Choice, My Travel, Pullmantur, entre otros. 3.3.4. Sustitutos. Como sustitutos podemos nombrar a los hostales, campings, apartamentos de alquiler, casas rurales, pensiones, albergues… Dado, que es una cadena internacional, sus sustitutos son de una gran variedad y cantidad. Para el caso español, podemos mencionar como sustitutos a Hostales: Las Murallas (Gran Vía / Zona Chueca), Hostal Victoria (Sol);Hostal Cruz Sol (Plaza Mayor); Hostal Prím (Cibeles), Hostal Van Gogh (Sevilla), Hostal “Sonia” (Granada); Pensiones: Pensión Nuevo Pino (Sevilla), Pensión Nuevo Suizo(Sevilla); Albergues: “Richard Schirrmann” (Casa de Campo, Madrid); “San Fermín” (Madrid), Inturjoven (Andalucía); Campings: Camping Playa de Vargas (Gran Canaria), Camping El Garrofer (Barcelona), Camping Barcelona (Barcelona), Camping Fuengirola (Málaga); Casas rurales: Casa Berna (Madrid), Estrella Rural (Madrid); Cortijo Charcollana (Córdoba).

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CAPITULO 4 ELABORACIÓN DE LA INFORMACIÓN ECONÓMICOFINANCIERA

4.1. ÓRGANO DE ISTRACIÓN. En su estructura jerárquica, Meliá Hotels International SA, dispone de varios órganos, que a su vez tienen en su interior otra subdivisión. El órgano más importante de la compañía es el Órgano de istración, el cual vela por el cumplimiento de las acciones dentro de la organización, por que todo salga según lo previsto. Este Órgano de istración está formado por un total de diez consejeros, de los cuales, tres son dominicales y cuatro son consejeros independientes. Existen además tres Comisiones delegadas del Consejo: Comisión de Auditoría y Cumplimiento, que se encarga de examinar el cumplimiento del Reglamento Interno de la compañía para detectar los fallos y corregirlos, además de conocer y dar seguimiento a varios de los procesos de la organización, Comisión de Nombramiento y Retribuciones, la cual formula y revisa los mediante los que se compondrá el Consejo de istración y Comisión de Estrategia, la cual debe informar al Consejo de los planes y acciones a medio y largo plazo Una vez que hemos descrito la composición del principal Órgano de Meliá Hotels, podemos comentar, que el encargado de elaborar la información económico-financiera referente a la organización, es el Consejo Externo Independiente del Consejo de istración de la propia empresa, es decir: la organización dispone en su interior de un Consejo de istración, cuyo máximo consejero es Gabriel Escarrer (ejecutivo). Dicho Órgano, dispone a su vez de un Consejo Externo Independiente, el cual elabora dicha información relativa a costes, presupuestos, estados financieros, etc. Don Luis María Díaz de Bustamante y Terminel es el máximo responsable de todos estos movimientos, es la persona encargada de que toda la información económica y financiera sea viable, sea estipulada según las condiciones que ha impuesto la compañía hotelera y por quién debe pasar todo para poder ser aprobado (si acudimos por ejemplo al informe financiero de la compañía, comprobamos como este y muchos otros están firmados por él, siendo participe también en su elaboración, junto con todos los demás del Consejo Externo.) 4.1.1. Funciones del Órgano de istración. •

Elaborar planes y proyectos para el desarrollo de las actividades económicas de la organización.

•

Elaborar los presupuestos de ingresos y gastos para el ejercicio previsto y los venideros.

•

Reglamentar el acuerdo con los estatutos de la compañía.


4.2. CONSEJO EXTERNO. El Consejo de istración a través del Consejo Externo debe presentar toda la información relativa a las cuentas. A continuación y siguiendo con el esquema del presente apartado, veremos quién emplea dicha información y para que, la cual es de varios tipos: por un lado, nos encontramos los informes de gestión, los informes de viabilidad financiera, relativos a las cuentas anuales, etc. Por un lado, los informes de gestión (los cuales incluyen los estados financieros, como patrimonio neto, activo, pasivo, etc) son utilizados por varios de los Consejeros de la compañía para ver como marcha el negocio y diversas marcas (como por ejemplo Meliá, Gran Melía, Inside, ME, Club Meliá). Por otro lado, los informes de viabilidad son utilizados sobre todo en el departamento que hemos citado para saber si los proyectos previstos o en ejecución son adecuados, junto con la información financiera relativa al desenvolvimiento diario de la compañía. Por último, La información relativa a presupuestos es utilizada por el departamento responsable (en este caso el Consejo Externo), para aportar datos a la organización sobre lo que se prevé durante el año. Es decir, la mayor parte de la información es usada por el Consejo Externo Independiente, para poder pasar los reportes a Meliá y que esta pueda emprender las acciones que tenga previstas.

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CAPÍTULO 5 CONTENIDO DE LA INFORMACIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA

5.1. MODELOS PARA EL CÁLCULO DE COSTES. 5.1.1. Costes variables y fijos. Para una mejor toma de decisiones económica-financiera, la organización tiene una lista de todos sus costes (variables y fijos). Con esto se pretenden calcular los totales y variables. La Cadena Melia hotels utiliza un modelo de costes llamado CA CLARITY PPM (Project and Portafolio Management, gestión de proyecto y cartera), con el que consigue una mayor eficiencia y optimización de costes, consiguiendo gestionar la organización a un nivel global y reduciendo significativamente el tiempo de istración. El departamento Hospitality Business Solutions (HBS) se encarga de los servicios globales de la empresa, controlando el coste y simplificando la gestión desde CA Clarity PPM. 5.1.2. Usali En este apartado se esta analizando las características más relevantes de USALI (Uniform System of s for the Lodging Industry). Consiste en un plan sectorial de contabilidad para las empresas hoteleras, cuyo origen y práctica proviene de Estado Unidos y esta siendo cada vez más utilizado en nuestro país por las cadenas hoteleras. Además de ser un modelo de imputación de costes es una herramienta de gestión capaz de suministrar información relevante para la toma de decisiones, así como para evaluar, los resultados dentro de los hoteles. Se caracteriza por estar basado en el modelo de costes directos. Se analiza la estructura general de la cuenta de resultados y la individualizada para cada departamento de un hotel, los ratios propios y para finalizar analizar los resultas y las ventas y desventajas que conlleva su utilización. En el sector de alojamiento, nos encontramos con el problema de la naturaleza del servicio que se ofrece: espacio y unidad de tiempo, estos dos no son almacenables y tampoco tiene una demanda lineal lo que hace que la comprobación de su coste y la determinación de su precio de venta, que varía no solo en función de la demanda si no de la temporada y el tipo de cliente, constituyan una de las mayores dificultades con la que se encuentra a la hora de controlar la gestión de los establecimientos hoteleros. Tipos de costes. Según su naturaleza: 1. Materia prima, materiales y productos utilizados en la producción de productos o servicios para ponerlos a disposición del cliente. 2. Mano de obra, comprende todo los costes brutos relativos al personal de la empresa, los más importantes son sueldos y salarios, Seguridad Social a cargo de la empresa, ETT, manutención, formación etc. 3. Otros costes, son aquellos no relacionados en los apartados anteriores.

Según la relación con el servicio:


1. Operativos, aquellos que están directamente relacionados con la prestación del servicio al cliente y que por tanto originan la producción 2. Funcionales, los restantes En la hostelería se le ha dado una gran importancia a esta clasificación como forma de controlar y de controlar y de asignar responsabilidades dentro de la explotación y de identificarlos con los distintos departamentos. COSTES OPERATIVOS

Ejemplo: costes del persona de comida y bebidas

COSTES FUNCIONALES

Ejemplo: costes del personal de istración

Tabla 5.2. Tipos de costes en relación con el servicio Fuente: istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 38).

Esta clasificación es muy importante ya que USALI divide los departamentos de los establecimientos hoteleros en dos tipos: operativos y funcionales. Según su procedencia: 1. Externos, proporcionados por los programas estándares 2. Calculados, elaborados en el entorno específico de la contabilidad analítica y de gestión

COSTE EXTERNO COSTE CALCULADO

Ejemplo: coste de personal de alimentos y bebidas Ejemplo: consumo de comida y bebida.

Tabla 5.3.Tipos de costes en relación con su procedencia. Fuente: istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 38).

Según su identificación: 1. Directos, se relacionan claramente con el producto 2. Indirectos, aquellos en los que no existe una única fuente clara que los origine o que los haga imputable directamente a un producto

COSTE DIRECTO

Ejemplo: coste de personal de comida y bebidas.

COSTE INDIRECTO

Ejemplo: coste de personal de istración.

Tabla 5.4. Tipos de costes en relación con su identificación. Fuente: istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 39)

El sistema USALI, presenta una visión clara de los costes por departamentos y sirve como instrumento de comparación con otras explotaciones, aun así sigue siendo una visión estática que se mejorará con la introducción de los costes fijos y variables.

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MODELO DE ASIGANCIÓN DE COSTES Existen distintas metodologías para la asignación de costes para el control de la gestión entre ellas destacan: • Costes completos o Full Costing, este modelo consiste en considerar todos los costes operativos, ya sena fijos o variables, directos o indirectos. • Coste directos o Direct costing, contempla los costes imputables al producto a los costes variables, por tanto en la formación de los costes industriales no entrarían a formar parte de los costes fijos.

PROCESO GENERAL DE CÁLCULO DEL PRODUCTO POR EL COSTE DIRECTO

+ ventas − Costes variable = Margen Bruto − Costes fijos = Margen neto o resultado de la contabilidad analítica ± Extraordinarios − Gastos no analíticos = Resultado contable Tabla 5.5.Proceso general de cálculo de direct costing Fuente: istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 53).

• Coste de actividades o ABC, este modelo, al contrario del coste completos y costes directos, se ocupa de los constes de los componentes del producto y no de los costes del producto en sí mismo. La base del sistema consiste en la siguiente afirmación “los productos no consumen costes, sino las actividades”

PROCEDIMIENTO DE CÁLCULO COSTES DE LAS ACTIVIDADES O ABC Identificación de los recursos utilizados en cada actividad Cuantificación del coste de cada una de estas Determinación de las actividades son necesarias para cada producto Tabla 5.6. Procedimiento de cálculo costes de las actividades. Fuente: istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 51).

Como se ha citado anteriormente, el USALI se basa en el modelo de Coste Directo, por lo que se clasificaron los costes en directos e indirectos y relacionarlos con cada uno de los centros de responsabilidad. La diferencia principal reside en la naturaleza controlable por los responsables de los departamentos o de cada área.


Además todos los costes controlables deben estar encuadrados en un departamento: los directos en los operacionales y los indirectos en los funcionales. El análisis de explotación de cada departamento operacional se realiza solamente en términos de margen sobre costes directos, denominándose GOI (Gross Operating Income) en términos del USALI. La suma de todos los GOI de los departamentos operacionales nos daría el GOI total del hotel. Los costes de los departamentos funcionales son costes indirectos respecto a los operacionales, por lo que no se reparten (igual que en el Modelo de Coste Directo), y se consideran para todo el hotel pero con la gran diferencia que el USALI los analiza por departamentos y no de forma global. Así por ejemplo, el sueldo de un empleado de seguridad es un coste directo para el departamento de seguridad, pero indirecto para los departamentos operacionales. Para determinar el GOI de un departamento operacional se debe restar a los ingresos de dicho departamento los costes directos de este, para lo cual se establecen siempre tres categorías de costes controlables aunque su presencia dependerá de la naturaleza del departamento que se analice: •

Coste de Ventas.

•

Coste de Personal.

•

Otros Costes.

Los costes de los departamentos funcionales siempre son de naturaleza indirecta aunque se clasifican por áreas. En este caso las dos únicas categorías posibles serían: •

Coste de Personal.

•

Otros Costes.

Para cada departamento funcional se suman los costes de personal, y otros costes, para así determinar los gastos de cada departamento funcional. Y si sumamos los gastos de cada departamento obtenemos el total de los costes de los departamentos funcionales. Al GOI total del hotel se le resta el total de los costes de los departamentos funcionales para obtener GOP (Gross Operating Profit) que es el indicador por el que se mide y controla a los directivos del hotel y por tanto la magnitud clave del USALI. Hemos de recordar que el GOP no equivale al resultado neto del hotel, ya que no engloba a los costes no controlables. Estos se le resta al GOP para obtener el NOP (Net Operating Profit) y a modo de ejemplo podemos citar algunos como los honorarios de gestión, los alquileres, tasas y seguros, los gastos financieros, las amortizaciones o los impuestos sobre los beneficios. Mediante datos ficticios, se elaborará una cuenta de explotación para la cadena que sirva de instrumento en la actividad hotelera. El reparto de los costes es fundamental en le procedimientos de gestión. Se asignará a cada unidad productiva el sumatorio del coste incurrido en la actividad, su nivel de concreción dependerá tanto de los medios utilizados como de la capacidad organizativa.

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CONCEPTO

IMPORTE

Ventas habitaciones

25.673,26

Ventas comida y bebidas

113.812.54

Ventas otras ventas

12.974,00

Comisiones habitaciones

9.153,09

Comisiones comida y bebidas

4.074.47

Existencias iniciales de comida y bebida

6.987,61

Existencias finales de comida y bebida

5.431,98

Compras comida y bebida

45.850,78

Personal habitaciones

25.311,63

Seguridad Social habitaciones

8.352,84

Otros gastos sociales habitaciones

1.329,50

ETT habitaciones

16.618, 75

Personal comida y bebida

47.687,23

Seguridad Social comida y bebida

15.736,79

Otros gastos sociales comida y bebida

591,82

ETT comida y bebida

8.934,24

Personal otras ventas

778,44

Seguridad Social otras ventas

256.89

Otros gastos sociales otras ventas

67,46

ETT otras ventas

1018,46

Personal departamentos funcionales

27.641,00

Seguridad Social departamentos funcionales

9.121,53

Otros gastos sociales departamentos funcionales

1.241,00

Teléfono habitaciones

2.639,18

Teléfono comida y bebidas

284,53

Teléfono otras ventas

69,25

Teléfono departamentos funcionales

2.687,05

Materiales de oficina habitaciones

312,56

Materiales de oficina comida y bebida

139.14

Materiales de oficina otras ventas

83,1

Materiales de oficina departamentos funcionales

752,09

Mantenimiento y reparaciones

12.463,22

Comerciales

10.123,71

Energías

17.816,51

Otros costes habitaciones

5.917,55

Otros costes comida y bebida

4.853,59

Otros costes otras ventas

1346,25

Otros costes departamentos funcionales

6.215,77

Amortizaciones

40.954,60


Gastos financieros

5.352,15

Tabla 5.7.Cuenta de explotación ficticia para cadena Fuente: istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 111).

CONCEPTOS

IMPORTES

Ventas Netas

369.232

-Consumos de mercaderías

47.406

-Gastos de personal

164.688

-Gasto del periodo

106.658

= Resultado de Explotación

50.480

± Ingresos y gastos extraordinarios

0

± Ingresos y gastos rios

0

= BAIT

50.480

± Ingresos y gastos financieros

5.352

= BAI

45.128

-Impuestos sobre Sociedades

11.282

Beneficio Neto

33.846

Tabla 5.7. Cuenta de PYG ficticia para la cadena. Fuente: istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 305).

Posteriormente analizaremos por la cuenta de Explotación según el modelo Usali. El primer objetivo del Usali es el cálculo del margen neto, que no es otra cosa que el cálculo del margen neto de cada uno de los departamentos que sería 91.435 € en este caso. Si a este margen se le resta los gastos atribuibles a la propiedad se tendrá el mismo beneficio neto que se obtiene con el Plan General Contable, 33.846€. Por lo tanto haciéndolo de cualquiera de las dos formas se obtiene el mismo resultado solo que el Usali simplifica la obtención de los datos. HABITACIONES

Ventas

COMIDA Y BEBIDAS

OTROS DEPARTAMENTOS

FUNCIONAL

SUMA

255,673

113.813

12.974

0

382.460

0

47.406

0

0

47.406

Margen Bruto

255,673

66.406

12.974

0

335.053

Coste Personal

51.613

72.950

2.121

38.004

164.688

Otros costes

18.022

9.352

1.499

50.058

78.931

Total Departamental Income Gross Operating Income (GOI)

186.038

(15.896)

9.354

(88.062)

91.435

Coste Venta

de

la

de

Costes Dpatos

24.000

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funcionales Gross Operating Profit (GOP)

67.435

Gastos gestión (15%)

10.115,25

Amortizaciones

40.955

Financieros

5.352

= BAI

45.128

-Impuesto Sociedades

11.282

= Beneficio Neto

33.846

Tabla 5.8. Modelo Usali con datos ficticios. Fuente: istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 306).

5.1.3. Coste- Volumen- Beneficio. Cuando se proyecta una inversión o cuando se realiza el presupuesto de una actividad para un periodo de tiempo, generalmente el año, se hace necesario un complemento que nos permita conocer cuál será nuestro Umbral de Rentabilidad. Este se calcula mediante el Punto Muerto. Punto muerto o Umbral de rentabilidad es “aquel punto de la producción o venta en el que se iguala los costes y por tanto es el nivel a partir del cual se obtendrá resultados positivos”. Desde el punto de vista hotelero el cálculo del punto muerto tiene especial dificultad debido a su naturaleza del servicio que se presta, ya que por ejemplo, la misma habitación tiene precios y costes distintos en función de diversos factores, especialmente en la temporada, la ocupación y la tipología del cliente. Por tanto la misma habitación puede ser vendida a precios distintos lo largo del año, incluso en el mismo día sin que la cantidad ni la calidad del servicio prestado varíen sustancialmente. Por otra parte, en el servicio de restauración no existe un único precio que aplicar al cálculo, y pueden existir distintos puntos de ventas con precios y calidades también distintas. El cálculo se dificulta por la variedad de servicios asociados como teléfono, salones, alquileres etc., por ello no se puede realizar un cálculo aproximado del umbral de rentabilidad valiéndose sólo de los costes y producciones medias. Para su cálculo necesitaremos: VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL CÁLCULO DEL PM Volumen de ventas en unidades físicas uv Precio unitario de venta p Ventas, producción v Costes variables totales Cv Costes variables unitarios cv Costes fijos Cf Costes totales CT


Tabla 5.9.Variables para cálculo PM. Fuente: istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 49).

CÁLCULO DEL PUNTO MUERTO Formulación de la producción V=p x uv Formulación de los costes CT=Cv+ Cf Donde Cv=cv x uv Sustituyendo CT=cv x uv + Cf El PM se obtiene igualando el V y CT p x xuv = cv x uv + Cf Despejamos al otro lado de la igualdad el coste variable (p x uv)- (cv x uv) =Cf Obtenemos como factor común las unidades vendidas uv x (p-cv) =Cf Despejamos (p-uv) al otro lado de la igualdad y obtenemos el PM uv=Cf/(p- cv) Tabla 5.10.Variables para cálculo PM. Fuente: istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 49)

Para entender mejor el PM, mediante datos ficticios realizaremos el análisis de umbral de rentabilidad. En el caso de la empresa que nos competes, es decir Meliá Hotel, un hotel concreto de 200 habitaciones, pretenda conseguir una ocupación para el ejercicio siguiente del 65% con una producción media por habitación ocupada de 125€ Los costes fijos estimados son de tres millones de euros, mientras que los variables se estiman en un 30% de la producción. Para el cálculo del punto muerto necesitaremos conocer: • Ocupación prevista. 200habitaciones. X 0,65 x365 días. • Producción. Ocupación prevista x 125€ • Coste variable unitario. Producción x 0,3 / ocupación prevista De esta manera, aplicando su fórmula, pm= Cf / (p-cv), el punto muerto se alcanzaría con 34.286 unidades vendidas. Ocupación prevista 47.450 V

5.931.250

CV

1.779.375

Cv

37.5

PM

34.286

Tabla 5.11.PM con datos ficticios para Hoteles Meliá. Fuente: istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 49)

5.1.4. Presupuesto. La necesidad de prever el futuro es una de los pilares para los directivos de la Cadena Meliá, y en la medida de lo posible, poder integrarse lo mejor de lo posible en la evolución de ese futuro, para poder así alcanzar los objetivos propuestos. -24-


En este apartado se estudiará el presupuesto de y como se elabora ya que es una de las herramientas de gestión más utilizadas. Presupuesto es “la expresión, en términos monetarios, de los planes de acción previstos y aprobados por la alta dirección, en cada una de las actividades y áreas de la empresa, de forma que cada una quede representada por la partida presupuestaria.” (Sierra y Rodríguez, 2002, p165). Para su elaboración hay que efectuar un control mediante la comparación entre lo presupuestado y los resultados reamente obtenidos. A continuación se expondrá la siguiente figura donde queda recogida el proceso de elaboración del presupuesto. El proceso comienza con la “Comunicación” de las directrices y objetivos estratégicos de la organización a los distintos departamentos, con antelación para que estos se puedan anticipar las acciones necesarias, aquellas áreas donde hay que poner más atención. En el caso de Meliá, son fundamental los acuerdos específicos alcanzados con tour operadores, AAVV, hoteles etc. Posteriormente, se efectuará la “Elaboración de los Presupuestos Económicos”, es decir, se prepararán, por áreas de responsabilidad, los presupuestos de ventas, de producción. Compras. Inversiones y gastos, sobre la base de los objetivos descritos anteriormente. Para que los objetivos sean viables, se deberá realizar presupuesto realistas, es decir, que se puedan alcanzar Una vez que los diferentes departamentos han completado la fase anterior, hay que “Negociar y Obtener el Presupuesto Maestro” que lo realiza el departamento de contabilidad con sus diferentes responsables de área. En este momento se realizará el “Control por parte de la Dirección”, con el objeto de contrastar el contenido de la propuesta de presupuesto con los objetivos iniciales que se realizaron con anterioridad. Finalmente, se llega a la “Aprobación del Presupuesto “en ella queda recogida las distintas desviaciones que se den en el proceso. En esta fase se completa la elaboración del presupuesto definitivo y orientará el comportamiento de la empresa para el siguiente ejercicio

Figura 5.4. Proceso de elaboración de Presupuestos. Fuente. Información contable para la gestión.


En función de la naturaleza de las actividades, pueden darse tres tipos de presupuestos. • De operaciones: quedan recogidas las actividades de explotación de la empresa, como aprovisionamiento, producción, almacenamiento y distribución. • De inversiones: esta formada por todos los componentes y el importe de las inversiones que se deberá llevar a cabo durante el ejercicio. • De tesorería: calcula las necesidades de financiación que origina los presupuestos anteriores. Este se encarga de establecer un plan de financiación para buscar un equilibrio entre la disponibilidad de fondos con las necesidades específicas del hotel. Una vez establecido el presupuesto, hay que controlar si lo que hemos presupuestado al principio se ha cumplido según hemos estimado, es decir, cuál ha sido su evolución real. El cometido de esta fase, “control presupuestario”, es un proceso que permite determinar la actividad y el rendimiento obtenido en cada centro. Para ello establece las comparaciones entre el resultado del presupuesto y lo que se presupuesto presupuestado para poder determinar las desviaciones que se hayan podidos dar. El cálculo de las variaciones se lleva a cabo teniendo en cuenta aspectos como: la estrategia de la empresa, la estructura organizativa de la empresa, y las responsabilidades vinculadas a cada centro. El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información necesaria acerca de los niveles deseados de rendimiento, el nivel real, y al desviación. Esta información es esencial para poder poner en marcha los planes de la empresa y modificar los futuros Un buen control presupuestario es necesario por dos razones. • Soportar las tareas de planificación de las operaciones anuales, ayudando a coordinar e integrar los objetivos de la Alta Dirección • Controla la consecución de los objetivos y planes prefijados, a través de la comparación del presupuesto con los resultados realmente alcanzados • Evaluar y motivar a los responsables a cumplir los planes comprendidos en el presupuesto. Se hará especial mención al presupuesto Maestro de la empresa que es la cuenta que engloba todos lo presupuesto de las áreas. Recoge las decisiones y los planes operativos, así como las previsiones y financiamiento de los . Éste presupuesto esta formado por dos presupuesto: el de Operaciones y el Financiero, en al siguiente figura se ver la descomposición de un Presupuesto Maestro

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Figura 5.5. Presupuesto Maestro. Fuente: Información contable para la gestión (2002)

5.1.5. Cuadro de Mandos. Hoy en día existe una idea confusa comúnmente extendida acerca en las empresas del significado del Cuadro de Mandos Integral (CMI).Según Robert S. Kaplan la define como” herramienta de gestión que muestra a la compañía y sus empleados el grado de cumplimiento de la estrategia de la empresa”. La puesta en marcha de dicha estrategia es analizable desde cuatro puntos de vistas 1. Desde el punto de vista financiero: Permite una visión desde el punto de vista de los accionistas midiendo la creación de valor de la organización. Para ello, utiliza distintos indicadores propios a la razón de ser de esta. • Índice de liquidez. • Índice de endeudamiento. • Índice de rendimiento del Capital invertido. 2. Desde el punto de vista del cliente: Refleja el lugar que ocupa la empresa en los diversos segmentos del mercado en el que desea competir. Por ejemplo si Meliá decidiera competir en costes vendiendo habitaciones por debajo de la media que sus principales competidores (NH), serían apropiados los indicadores de productividad. Es necesario, para el éxito de éste, un profundo conocimiento del mercado al que se quiere dirigir, las tendencias y características midiendo las relaciones con los clientes, sus expectativas y los elementos que suponen una aportación de valor para los clientes. 3. Desde el punto de vista interno: Supone analizar el acondicionamiento de los procesos para poder, así, conseguir con éxito los objetivos globales.


4. Desde el punto de vista del aprendizaje y crecimiento: Representa al conjunto de impulsores de la organización que aportan habilidades de mejoras y aprendizaje. Estos cuatro puntos de vistas genéticos aportan a la organización mayor flexibilidad, no son obligatorias ya que pueden inducir a confusiones. Una de las ventajas que tiene la aplicación de Cuadro de Mandos en la Cadena Meliá Hotels es que desde que comienza a implantarse se pueden observar los beneficios desde la fase de diseño porque obliga a los directivos a desarrollar un modelo claro de negocio para poder conseguir una visión global de como poder ejecutar esa estrategia. El CMI puede utilizarse de dos formas diferentes: En primer lugar, en un entorno estable en el que existe un equipo de dirección confiado en la estrategia de la empresa, el modelo de negocio y el papel que juega cada individuo en la organización. Teniendo en cuenta esto requisitos utilizaremos el CMI de una forma tradicional, es decir con mecanismos de control por excepción. Se crearán objetivos para cada indicador así como un seguimiento de las medidas de ajustes en el caso de que se dieran desviaciones indeseables. En segundo lugar, en el caso en que la empresa se encuentre en un entorno cambiante e incierto o que la empresa se encuentre en desarrollo, el uso del CMI se ceñirá exclusivamente como herramienta de aprendizaje organizativo. Los resultados que originen los indicadores servirán para poder realizar una evaluación sobre si hay o no que cambiar el modelo de negocio o estructura fija de la empresa. Aunque existe muchos indicadores, en la práctica nunca se utilizan más de diez, para ellos habrá que seleccionar aquellos que realmente la empresa necesite evaluar y centrar su atención en aquellas áreas de mejoras. En realidad, las empresas en vez de utilizar un CMI, utilizan un Cuadro de Mandos o de control, ya que su uso es más sencillo y representa con mayor claridad si se están cumpliendo los objetivos a corto plazo marcados. Con lo que podemos decir que CMI está enfocada a la gestión estratégica y CM a la gestión táctica y operativa, es decir, a medio y a corto plazo para así poder reaccionar de antemano.

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Figura 5.6. Título: Cuadro de Mandos Meliá Hotels. Fuente Meliá hoteles

CAPITULO 6 INFORMACIÓN DISTINTA A LA ECONÓMICO-FINANCIERA

6.1. INTRODUCCIÓN. Meliá Hotels International utiliza diversos indicadores en su gestión, los cuales son de distinta naturaleza. Los principales se refieren a información económico-financiera, aunque también hay otros relevantes, como los que se describirá en el presente epígrafe.

6.2. INFORMACIÓN COMERCIAL. Respecto a la información comercial, la compañía recibe más de 40 millones de visitas anuales a todos sus establecimientos, dispone de más de 26.000 contratos firmados con tour-operadores, 2.200.000 afiliados a su programa MÁS y cerca de 80% de opiniones positivas en Internet. La organización está presente en numerosas ferias de turismo (BTL, Bolsa de Turismo de Portugal – FITUR, Feria de Turismo de España) y otros eventos de cierta magnitud. Esta información sirve también para conocer de una forma más profunda al cliente, así como su fidelidad, satisfacción, oportunidades y compromisos de mejora.


6.3. INFORMACIÓN DE RECURSO HUMANO. Un segundo tipo de información, es la humana, la cual supone un importante activo para la organización y se emplea para gestionar todos sus establecimientos, ya que el turismo es un sector intensivo en mano de obra, en el que el cliente juega un importante papel, por lo que es un activo importante a controlar y gestionar por Meliá. Así, la empresa tiene más de 36.000 empleados repartidos por las diversas regiones en las que opera, disponiendo de más de 38 cursos de formación para trabajadores, con un total de 56.000 horas. Para comentar algunos otros datos relativos al capital humano, la empresa toma conciencia de que la satisfacción del empleado prima por encima de cualquier otro elemento (dispone de una importante política de RR.HH, de formación y de seguridad y riesgos laborales) y para ello, dispone de un sistema de recompensas e incentivos.

6.4. INFORMACIÓN COMUNICACIONAL. Respecto a la información comunicacional, dispone de más de 5.000 notas de prensa en diversos medios de comunicación, a través de todas sus marcas (ME, Paradisus, Melía, Gran Meliá, Inside…). También dispone de publicidad y patrocinios, como por ejemplo “Alicante 2008-2009: vuelta al mundo en vela”, mediante el patrocinio de dos barcos, así como el apoyo a dos tenistas españoles. Conforme a este tipo de información, la empresa lanzó hace unos años el “PR Network”, una iniciativa consistente en elaborar un marco de información entre Meliá y otras empresas.

Figura 6.6. Título: PR Nerwork Meliá Hotels.Fuente Hoteles Meliá

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6.5. INFORMACIÓN SOCIAL. La organización hace una intensa labor en materia de acción social, lo que supone que su gestión se dirige a fomentar las áreas menos desarrolladas. De este modo destina más de 1.500.000 euros a este motivo y tiene más de 42.000 personas implicadas. Respecto a la distribución de los públicos destinatarios de esta acción social: 57% se destina a la infancia, también a la ayuda al desarrollo, seguido de los empleados, personas con discapacidad, personas mayores y mujeres.

Figura 6.7. Título:Porcentaje de la labor Social que destina Meliá Hotels. Fuente Hoteles Meliá

6.6. INFORMACIÓN CULTURAL. Un quinto tipo de valor o información utilizada en la organización, es la cultural, estando presente en más de 26 países, 4 continentes y teniendo en su haber más de 80 nacionalidades diferentes, lo que le otorga una amplia visión a la empresa. Las últimas tendencias y la vanguardia forman parte de la filosofía de Meliá, por lo que la compañía ha aprovechado la reforma integral de muchos de sus establecimientos (como por ejemplo Meliá de Mar en Benidorm) para exponer las obras de numerosos artistas. Muchos de los hoteles que tiene alrededor del mundo, son de algunas asociaciones, cuyos principales objetivos son la protección y puesta en valor del patrimonio artístico del país en el que se encuentra, además de la restauración y posterior mantenimiento de los edificios. Algunos de sus hoteles están premiados con distinciones, por integrar diferentes valores sociales, humanos y arquitectónicos.


6.7. INFORMACIÓN MEDIOAMBIENTAL. Un último tipo de información que Meliá utiliza para la gestión, es la medioambiental, La cadena Meliá ha integrado la gestión ambiental en su estrategia corporativa en la Política Global de Sostenibilidad, de la que dimana un conjunto de principios y actuación que se encuentran recogidos también en el Manual de Desarrollo Sostenible, que obliga a todos los hoteles de la compañía además contiene normas de actuación en materia social, medioambiental y cultura. Destacan sus más de 20 establecimientos que tiene repartidos por el mundo con certificación de calidad (ISO 9001), la reducción de 3,72 Kg de CO2, disminución del 2% en el consumo de agua en la estancia del cliente, 35.500 Kg de residuos reciclados por hotel y protección de más de 3.000 especies de flora y fauna Todo ello con el objetivo de contribuir para una diminución del impacto que los establecimientos tienen en el medioambiente integrar el respeto y la protección del medio natural en su actividad diaria. CERTIFICADOS EN MEDIOAMBIENTE DE LOS HOTELES MELIÁ ISO 14001

11

Green Globe XXI

7

EMAS

6

BIOSPHERE HOTEL

4

TOTAL

28

Tabla 6.12. Certificados en medioambiente de los Hoteles Meliá. Fuente: Sol Meliá, Memoria Anual de Sostenibilidad 07

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CAPITULO 7 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

7.1. INTRODUCCIÓN. Un sistema de información de control precisa la utilización de indicadores sobre los factores clave del hotel. Un factor clave se refiere a un aspecto que se considera relevante para el éxito de la empresa, ya que le permite alcanzar una sostenibilidad de su ventaja competitiva. Un indicador es “un instrumento que informa del valor de un factor clave”. También es importante distinguen entre ratio e indicador. Un ratio es una relación entre dos magnitudes ya sean simples o estén agregadas y que tiene un significado de manera conjunta, ya que un análisis por separado carece de valor. Se distinguirán según su naturaleza.

De mercado Económicos Financieros No económicos

7.2. DE MERCADO. Los factores de mercado no están relacionados directamente con la actividad de Meliá, ya que se encuentran ubicados mayormente en el entorno. Entre ellos, podemos destacar: • Crecimiento del mercado: En este caso nos encontramos ante una dualidad. Hasta Noviembre de 2012 el mercado nacional cayó un 5’1% (en relación a la demanda hotelera), mientras que la demanda extranjera crecía un 8% hasta Agosto del mismo año.

• Posicionamiento del producto: mide la relación entre el ingreso medio, en relación con la calidad del producto. La cadena guarda en cuidado la calidad de los servicios que presta a sus clientes 7.3. FACTORES ECONÓMICOS. Se derivan de la propia explotación hotelera y permiten evaluar el impacto económico de la gestión operativa del hotel. •

Ocupación hotelera, mediante este indicador, nuestra empresa, en este caso Meliá, nos facilita información sobre el nivel de actividad del hotel (todos los departamentos)

•

Precio: Meliá analiza sus ventas en función del precio por habitación

•

Tipología de clientes: la compañía segmenta su cartera de clientes


7.4. FACTORES FINANCIEROS. Son indicadores de naturaleza económico-financiera, similares a los de cualquier otra actividad empresarial, en el caso de Meliá, existen diversos tipos que los expondremos a continuación. •

Liquidez. Mide la capacidad de pago a largo plazo.

• Solvencia. Evalúa la cantidad, calidad y coste de la deuda a l/p y encontramos los siguientes ratios: • Rentabilidad. Empleados por Meliá para analizar la capacidad de las inversiones para generar ingresos y la relación entre el beneficio y el volumen de operaciones. Los resultados del 2011 evidenciaron que, pese a las dificultades del entorno, especialmente agravadas en España, Meliá Hotels International mejoró magnitudes de negocio tan importantes como el RevPAR (ingreso medio por 27 habitación) en un 9% los ingresos (+6,8%) y el EBITDA (+4,4%), de los hoteles en propiedad y alquiler. Simultáneamente, consiguieron reducir la deuda en 170 millones y mantener una situación confortable de liquidez, al haber renovado el importe de todas las pólizas de crédito. 7.5. FACTORES NO ECONÓMICOS Evalúan aspectos no operativos ni económicos y permiten juzgar la marcha de la empresa e incluso en algunos casos, intuir su evolución futura. Este indicador aporta información sobre recursos humanos, clientes y reservas. Recursos Humanos: Pretenden dar la información sobre la estructura de la plantilla, su formación y el nivel de satisfacción de los empleados. En Meliá, una de las claves principales de negocio es la calidad profesional y humana de las personas que forman parte de la compañía, ya que son las encargadas de transmitir a todos los clientes la pasión por el servicio. Los buenos resultados de la estrategia de expansión internacional propiciaron que en 2011 se incrementara la plantilla total en 894 personas. Además dentro de su plantilla se encuentra un importante número de personas con discapacidad. Análisis del cliente: Desde la perspectiva del cliente existen dos áreas fundamentales a analizar: Procedencia del cliente: A Meliá le interesan los motivos que han justificado la visita del cliente, la elección del hotel, los medios de transporte utilizados, etc. Es decir, información previa a la estancia del cliente en el hotel.

- Satisfacción del Cliente: A Meliá le resulta de utilidad la información acerca de la valoración que ofrece el visitante respecto a su estancia en el hotel y sus intenciones de repetir y/o recomendar la estancia en el establecimiento. 7.5.1. Satisfacción del cliente. Existen distintos métodos para obtener información sobre la satisfacción del cliente cuando acude a un hotel de la cadena. Reclamaciones escritas realizadas por los visitantes, bien oficiales remitidas a los órganos correspondientes de cada Comunidad Autónoma, bien internas, para la gestión del hotel.

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Encuestas accesibles a los visitantes a través de cuestionarios facilitados en las habitaciones (bien en soporte papel, bien a través de la televisión interactiva), o en otras dependencias del hotel (recepción, salas, puntos de restauración). - Encuestas realizadas directamente por los Tour Operadores y agencias de viaje a sus clientes y remitidas posteriormente a cada hotel para su conocimiento. - Encuestas muestra las realizadas directamente por el hotel siguiendo un cuestionario diseñado al efecto.

- Evaluaciones externas mediante la técnica del Mistery Guest.

CAPITULO 8 INDICADORES CLAVES DE GESTIÓN Y CUADRO DE MANDO

8.1. INTRODUCCIÓN. En Meliá Hotels International la información económico-financiera es elaborada por el Consejo Externo Independiente, presidido por Luis Mª Bustamante y Terminel, por lo que al respecto se destacan los siguientes indicadores claves para la gestión y que pueden ser clasificados en cuatro tipologías.

8.2. MERCADO. Como se expuso en el punto anterior, dicho indicador no está relacionado directamente con la actividad del hotel, sino que implica al entorno y su evolución. Presenta los informes periódicos sobre la evolución de entra de turistas, estancias, gasto medio etc. En la siguiente tabla se expondrá algunos de los ratios de mercado más utilizados.

RATIOS DE MERCADO Denominación

Definición

Formulación

Crecimiento del mercado

Compara el crecimiento de la ocupación del año con la de una periodo

Movimientos de turistas

Turistas que entrar por año

Indicador

IPC

Índice de precios de consumo

Cesta de precios ponderado

IPH

Índice de precios hoteleros

Cesta de precios ponderados en hostelería

(

)-1


Ocupación del sector

Habitaciones ocupadas en el sector entre las habitaciones disponibles

ADR del sector

Tarifa media de alojamiento por habitación ocupada por un periodo de tiempo

RevPAR del sector

Ventas de alojamiento entre las habitaciones disponibles

Estancia media

Nº de días de estancia de los turistas entre el nº de turistas quedan entrado

Tabla 8.13.Ratios de mercado. Fuente. istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 211)

8.3. DE VENTAS. Se agrupan aquellos relacionas con al venta, el más importante es RevPAR que mide las ventas sólo de habitaciones entre las disponibles y el ADR, este mide las ventas sólo de alojamiento entre las habitaciones ocupadas o tarifas de habitación RATIOS DE VENTA Denominación

Definición

RevPAR

Ventas de alojamiento entre habitaciones disponibles

RevPAR II

ADR

RevPOR

Venta media de clientes

Venta de habitaciones por cliente alojado

Formulación

Ventas totales entre habitaciones disponibles Tarifa media de alojamiento por habitación ocupada por un periodo de tiempo ventas totales entre habitaciones ocupadas Ventas totales entre huéspedes alojados Ventas de alojamiento entre huéspedes alojados

-36-


RevPAS

Ventas de comida y bebida entre plazas de restaurante disponibles

RevPASH

Ventas de comida y bebida entre plazas de restaurante disponible por hora

RevPAS comida

Ventas de comida entre plazas de restaurante disponibles por hora

RevPAS bebida

Ventas de bebidas entre plazas de restaurante disponibles por hora

Precio medio de comida y bebida

Ventas de comida y bebida entre plazas de restaurante ocupadas

Precio medio de c y b por horas

Ventas de comida y bebida entre plazas de restaurante ocupadas por hora

Venta de c y b por hab. Ocupada

Ventas de comida y bebida por habitación ocupada

Venta de c y b por cliente alojado

Ventas de comida y bebida por huésped alojado

Tabla 8.14.Ratios de ventas. Fuente. istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 211)

8.4. DE OCUPACIÓN. Están relacionas con la ocupación del establecimiento (habitaciones, restauración, etc.) en proporción habitaciones y camas (clientes) RATIOS DE MERCADO Denominación

Definición

Crecimiento del mercado

Compara el crecimiento de la ocupación del año con la de una periodo

% Plazas ocupadas

Plazas ocupadas entre plazas disponibles

Duración de la estancia

∑ mensual de las habitaciones ocupadas diarias entre entradas

Formulación -1

(∑ habitac. Ocupadas diarias / Entradas de habitación)


Huéspedes por habitación

Numero medio de clientes por habitación ocupada

(Huéspedes totales / Habitaciones ocupadas)

Ocupación por segmentos

% Ocupación de cada segmento sobre la ocupación real

(Hab. Ocupadas por segmento / Habitaciones ocupadas

Ocupación por tipo de habitación

% Ocupación de cada

(Habitaciones ocupadas por tipos / Habitaciones ocupadas)

tipo de habitaciones sobre la ocupación total

Ocupación de restaurante

Comensales totales entre plazas disponibles

( Comensales / Plazas restaurante disponibles)

Ocupación de restaurante

Servicio de restauración específico entre huéspedes alojados

( Comensales / Huéspedes alojados)

Tabla 8.15.Ratios de Ocupación. Fuente. istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 212)

8.5. DE EXPLOTACIÓN Aportan información sobre los costes que tiene la empresa en relación con la ocupación. La más importante es GOPPAR o resultado de explotación por habitación disponible. Se comparará con el RevPAR. Será los siguientes: RATIOS DE EXPLOTACIÓN Denominación

Definición

GOPPAR

GOP, resultado de explotación entre habitaciones

GOPPOR

GOP resultado de explotación entre habitaciones ocupadas

MN del departamento por hab. disponible

Margen neto del departamento entre habitaciones disponibles

MN del departamento por hab. Ocupadas

Margen neto del departamento entre habitaciones Ocupadas

Costes totales por habitación disponible

Costes totales del hotel (operativos y funcionales) entre hab. disponibles

-38-

Formulación


Costes totales por habitación ocupada

Costes totales del hotel (operativos y funcionales) entre hab ocupadas

Coste del departamento por hab. disponible

Coste total del departamento (operativo y funcional) entre hab. disponible

Coste del departamento por hab. ocupada

Coste total del departamento (operativo y funcional) entre hab ocupadas

Consumo de comida y /o bebida

Porcentaje que significa el coste de la venta de comida y/o bebidas entre su venta

Beneficio Neto por habitación disponible

Beneficio Neto del hotel entre las habitaciones disponibles

Beneficio Neto por habitación ocupada

Beneficio Neto del hotel entre las habitaciones ocupadas

Tabla 8.16.Ratios de Explotación. Fuente. istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 213)

8.6. DE PERSONAL. Está relacionado con el número de empleados del establecimiento o de los departamentos que se quiere analizar. RATIOS DE PERSONAL Denominación

Definición

Empleo medio hotel

Empleo medio anual del establecimiento

Empleo medio departamento

Empleo medio anual del departamento

Formulación


MN departamento por empleado

Margen neto del departamento entre empleo medio del mismo

Beneficio Neto por empleado

Beneficio neto del establecimiento entre empleo medio del mismo

Coste medio por empleado

Salario(incluida la paga extra), Seguridad social y otros costes sociales entre empleo medio

Coste medio por empleado de departamento

. Ídem anterior referido al departamento

Venta media por empleado

Venta total del establecimiento entre el empleo medio

Venta media por empleado de departamento

Ídem anterior referido al departamento

Venta media por coste de personal

Rendimiento de cada una unidad monetaria de coste de personal

V. media por coste de personal de departamento

Ídem anterior referido al departamento

Servicios por camareros

Número de servicios o comensales dividido entre el número de camareros

Habitaciones por camarera de piso

Habitaciones ocupadas entre el número de camareras de piso

Tabla 8.17.Ratios de Personal. Fuente. istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 214)

-40-


8.7. FINANCIEROS. Son de naturaleza económico-financiera y son similares a cualquier otra actividad empresarial. A su vez, dentro, encontramos los siguientes indicadores que consideramos importantes para la gestión: 8.7.1 De Liquidez.

Están relacionados con el uso del cash flow de explotación y periodos de maduración de clientes, proveedores y existencias. RATIOS DE LIQUIDEZ Denominación

Definición

Cash flow explot. s/ pasivo corriente

Cash flow de explotación sobre el pasivo corriente

Cash flow explot. s/pasivo total

Cash flow de explotación sobre el pasivo total

Margen de Cash flow

Cash flow de explotación sobre las ventas totales

Liquidez General

Mide la proporción del activo circulante sobre el pasivo circulante

Test ácido o Liquidez inmediata

Mide la proporción de activos más líquidos sobre le pasivo circulante

Rotación de proveedores

Número de veces que se ha renovado a los proveedores

Periodo medio de pago

Número de días que por término medio tarda la empresa en pagar a proveedores

Rotación de clientes

Número de veces que se ha renovado los clientes

Periodo medio de cobro

Número de días que por término medio tardará la empresa en cobrar de clientes

Formulación


Rotación de existencias

Número de veces que se ha renovado las existencias en un periodo dado

Periodo medio de maduración

Número de días en que las materias primas permanecen en el almacén

Tabla 8.18.Ratios de Liquidez. Fuente. istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 218)

8.7.2 De Rentabilidad. Suponen la media de los activos totales de la empresa, se trata de comprobar la rentabilidad de la estructura económica, es decir, las cantidades reales invertidas en la actividad. RATIOS DE RENTABILIDAD Denominación

Definición

Rendimiento de activos

Beneficio de intereses e impuestos dividido entre los activos totales (rendimiento de la inversión)

Rendimiento neto de los activos

Beneficio neto dividido entre los activos totales

Formulación

Tabla 8.19.Ratios de Rentabilidad. Fuente. istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 219)

8.7.3. De endeudamiento Mide la relación entre la deuda total de la empresa y el activo total, es decir, la inversión o la parte de esta inversión aportada por los accionistas, es decir, el capital.

RATIOS ENDEUDAMIENTO

DE

Denominación

Definición

Endeudamiento sobre activos

Mide el peso de la deuda de una empresa entre el activo total

Endeudamiento sobre fondos propios

Mide el peso de la deuda de una empresa sobre los -42-

Formulación


fondos propios Tabla 8.20.Ratios de Endeudamiento. Fuente. istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 220)

Ejemplo propuesto (mediante datos ficticios) para análisis de los ratios RevPAR, GOPPAR CONCEPTO

CIERRE AÑO €

%

RESUMEN GENERAL Nº HABITACIONES

150

HABITACIONES DISPONIBLES

54.750

HABITACIONES OCUPADAS

34.219

Nº PLAZAS

300

PLAZASDISPONIBLES

109.500

PLAZAS OCUPADAS

54.750

ADR

666,62

Producción media habitación

202,89

RevPAR

41,64

GOPPAR

15,96

TOTAL PRODUCCIÓN / CLIENTE

126,81

TOTAL PRODUCCIÓN DE HAB. /CLIENTE

41,64

TOTAL PRODUCCIÓN C Y B / CLIENTE

78,44

63%

50%

VENTAS HABITACIONES

2.279.680

33%

COMIDA Y BEBBIDA

4.294.567

62%

OTROS DEPARTAMENTOS OPERATIVOS

197.282

3%

ALQUILERES Y OTROS INGRESOS

171.094

2%

6.942.622

100%

1.320.327

19%

117.713

2%

0

0%

1.438,039

21%

HABITACIONES

2.279.680

33%

COMIDA Y BEBBIDA

2.974.240

43%

OTROS DEPARTAMENTOS OPERATIVOS

79.569

1%

ALQUILERES Y OTROS INGRESOS

171.094

2%

TOTAL DE VENTAS COSTES DE VENTAS COMIDA Y BEBIDA OTROS DEPARTAMENTOS OPERATIVOS ALQUILERES Y OTROS INGRESOS TOTAL DE COSTES DE VENTAS MARGEN BRUTO


TOTAL MARGEN BRUTO

5.504.583

79%

630.835

9%

1.275.332

18%

48.703

1%

0

0%

1.954.869

28%

DEPARTAMENTOS OPERATIVOS PERSONAL HABITACIONES COMIDA Y BEBBIDA OTROS DEPARTAMENTOS OPERATIVOS ALQUILERES Y OTROS INGRESOS

TOTAL PERSONAL DPTOS.OPERATIVOS

Tabla 8.21.Ejemplo Ratios. Fuente. istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 225)

a)

Análisis del RevPAR: El RevPAR = 41,64 cantidad se aleja del precio medio por habitación ocupada o ADR (37,5%) debido a que la ocupación dista del 100% en el que aparece un 63% de la ocupación y en realidad es un 62,5%, redondeado al alza.

Concepto

Cierre año %

€ RESUMEN GENERAL Nº HABITACIONES

150

HABITACIONES DISPONIBLES

54.750

HABITACIONES OCUPADAS

34.219

Nº PLAZAS

300

PLAZASDISPONIBLES

109.500

PLAZAS OCUPADAS

54.750

63%

50% ADR

66.62

Producción media habitación

202,89

RevPAR

41,64

GOPPAR

15,96

TOTAL PRODUCCIÓN / CLIENTE

126,81

TOTAL PRODUCCIÓN DE HAB. /CLIENTE

41,64

TOTAL PRODUCCIÓN C Y B / CLIENTE

78,44

-44-


Nº EMPLEADOS

63,17

VENTAS / EMPLEADO

109.904

COSTE / EMPLEADO

37.705

GOP / EMPLEADO

13.832

Tabla 8.22.Ejemplo Ratios. Fuente. istración y control de la actividad hotelera de restauración a través del USUALI (2011, pp. 225)

B) análisis del GOPPAR: Como resultado de explotación por habitación disponible, es de 15,96€, es decir, por cada habitación obtenida el resultado de explotación ha sido la cantidad anteriormente señalada. Supone un valor muy bajo para que el beneficio antes de impuesto sea positivo, cuenta de los gastos financieros y las amortizaciones.

8.8. PROPUESTA DE CUADRO DE MANDOS PARA MELIÁ HOTELS. Por otro lado y como primer paso para la elaboración de un Cuadro de Mando, hay que partir del análisis del entorno, el cual se ha realizado en el punto 3 del presente trabajo. También se deberá analizar el sector de operación de la organización (Sector turístico), así como la estrategia elegida para competir, lo que permite identificar los factores críticos de éxito (identificados en el punto anterior) Tras lo anterior, se determinarán las necesidades de información de los s internos según las distintas áreas de la empresa. En este sentido, se requiere distinto tipo de información en función del nivel organizativo al que pertenezca el interesado. Respecto a la pirámide organizacional de la empresa, cabe comentar que a medida que se asciende, la periodicidad de emisión de informes es mucho más amplia y agregada, por ejemplo mensualmente. Por otro lado, a medida que se desciende, dicha periodicidad, es más corta y detallada, por ejemplo quincenalmente.

Figura 8.7. Pirámide de empresa en cuanto la información aportada es más o menos agregada. Fuente.Elaboración propia.


Resulta fundamental para el diseño, implantación y uso del Cuadro de Mando, que todos los s de la información participen en él, para conseguir un mejor control de los objetivos y responsabilidades, estableciendo reuniones y entrevistas con los directivos involucrados.

A continuación, se presentará una de las dos propuestas de Cuadro de Mando para la cadena hotelera elegida.

8.8.1. Propuesta 1. Propuesta 1.1: Organizacional. En esta propuesta, se ha partido del Cuadro de Mando de Meliá Hotels International, es decir, a nivel corporativo, tal y como se observa en la estructura de jerarquía de la pirámide de cuadro de mando. En segundo lugar, se estableció los diferentes Cuadros de Mando a nivel regional, ya que la empresa posee una amplia gama de establecimientos, por lo que se dividió su actividad de la forma mencionada anteriormente. Tras esta división, se encontró de nuevo, con los Cuadros de Mando relacionados con los hoteles de los países que se encuentran dentro de cada región.

Figura 8.8: Propuesta 1.1 de Cuadro de Mandos.

Propuesta 1.2: País- Ciudad- Hoteles. Partiendo de los hoteles que se ubican dentro de los países pertenecientes a cada región, se detalla un Cuadro de Mando para cada uno de ellos. Dado que la gama de hoteles es demasiado amplia, se opta por elegir como ejemplo de Cuadro de Mando -46-


de hoteles ubicados dentro de una región (Europa) el siguiente: Reino Unido, concretamente los establecimientos que se ubican en Londres (su capital). A su vez, Londres dispone de dos establecimientos (con sus respectivos CdM) y dentro de estos, los distintos Cuadros de Mando de los departamentos.

Figura 8.9.Propuesta 1.2. Cuadro de Mandos.

8.8.2. Propuesta 2. Propuesta 2.1: Organizacional. En esta segunda propuesta, a diferencia de la primera, los Cuadros de Mando se llevan a cabo a través de sus diferentes marcas, y no a nivel de regiones y países. Para ello, parte del Cuadro de Mando de Meliá Hotels International. A continuación, se desarrollan los distintos CdM de los tres segmentos de hoteles que tiene la compañía (, Superior y Media), para, a su vez, dividir cada una de ellas, en los diferentes Cuadros de Mando de las distintas marcas.

Figura 8.10: Propuesta 2.1. Cuadro de Mandos


Propuesta 2.2: Hoteles. Las distintas marcas citadas, disponen de un amplio abanico de hoteles, por ejemplo, Gran Meliá dispone del Gran Meliá Colón (Sevilla), Gran Meliá Fénix (Madrid), entre otros, siendo este ultimo objeto del análisis. Para dicho establecimiento, se decidió por diferenciar los Cuadros de Mando de los departamentos en dos tipos: operacionales (que dan beneficios) y funcionales (que solo generan costes), que a su vez engloban: •

CdM Operacionales: CdM alojamiento, CdM A&B, CdM Otros.

•

CdM Funcionales: CdM istración, CdM Mantenimiento, CdM.

A continuación, se reflejarán las cifras de los principales indicadores del cuadro de mando a nivel corporativo. Primero, se establecerán el modelo sin datos y dividido por establecimientos y posteriormente, pasaremos a plasmar los datos para toda la cadena.

Figura 8.11. Propuesta2.2. Cuadro de Mandos. Fuente. Elaboración propia.

Cuadro de Mandos Corporativo. INDICADOR

GRAN MELÍA FENIX

EXTERNOS Ocupación competencia Iº habitación competencia Otros (% ocupación competencia) INTERNOS No economicos Ocupación habitaciones

de

Ocupación por plazas Doble ocupación

-48-

MELÍA LEBREROS

MELÍA HOTELS INT.


REVPAR REVPOR Estancia media Financieros Ratio de ocupación Liquidez inmediata Ratio de tesorería Devolución deuda a c/p

de

la

Recursos ajenos

Recursos propios Coste ajenos

medio

rec

Rentabilidad s/ventas

Rentabilidad s/activo PMCC PMPP NO económicos Coste de personal Gasto en formación Satisfacción empleados

de

Procedencia Segmento de clientes Satisfacción reclamacionesencuesta

Tabla 8.14. Título: Cuadro de Mandos Corporativo. Fuente. Elaboración propia

El siguiente gráfico muestra una evolución de la ocupación de los hoteles de la empresa durante 3 años (2009, 2010 y 2011) y la de su principal competidor (Barceló Hotels).


Figura 8.12. Evolución ocupación Meliá respecto Barceló. Fuente. Pagina web

MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL

BARCELÓ HOTELS & RESORTS

Concepto

2010

2011

Concepto

2010

2011

Total gasto personal

396.477

410.754

Total gasto personal

600.081

627.525

Nº empleado s

35.900

36.622

Nº empleado s

23.589

24.000

-50-


CAPITULO 9 CONCLUSIÓN Y OPINIÓN SOBRE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA 9.1. CONCLUSIÓN Y OPINIÓN SOBRE MELIÁ HOTELS Como empresa turística, Meliá Hotels International está entre las 10 empresas más grandes del sector, por lo tanto la implantación del cuadro de mando es esencial en sus procesos productivos. Uno de los factores más importantes en cuanto a crecimiento, ha sido la eliminación de barreras de movilidad dentro de la UE, lo que ha permitido el desplazamiento de miles de turistas a nuestro país. En los últimos tiempos ha adquirido una importancia significante, el impacto de las nuevas tecnologías. Estas permiten conseguir unos procesos de trabajo o de elaboración del servicio, más rápidos. Por ejemplo, cuando la empresa fue fundada, muchos de los check-in y check-out tenían que ser hechos “a mano” o incluso apuntados en libros contables. En la actualidad, todos estos procesos se encuentran informatizados, lo que ha otorgado una mayor fluidez a todos los procesos Por otro lado y pese a los diversos productos sustitutos que se presentan para una cadena hotelera (como pueden ser los campings, hostales, etc.), la mallorquina no tiene rival en cuanto a crecimiento, ni tampoco a grado de fidelidad de los clientes, los cuales suelen repetir en sus establecimientos, debido a las buenas condiciones de estos. Esta empresa contabiliza todo lo que tiene en su haber y registra todas sus actividades diarias, lo que le transfiere un elevado poder de fiabilidad. El Cuadro de Mando es un instrumento de control y supervisión de los establecimientos hoteleros donde se tienen en cuenta de forma sistemática y ordenada los indicadores que permiten conocer como se encuentra el hotel en un momento determinado de forma interna o de forma externa frente a los competidores. Para llevar a cabo el CM el establecimiento debe tener los objetivos estratégicos prefijados a medio plazo, estos objetivos son determinantes ya que en base a ellos se fijan los correspondientes indicadores que deben planificarse y analizarse con diferente periodicidad. Esta última estará basada en función de la importancia que se tenga para la toma de decisiones correctivas y del coste de la obtención de los mismos. Por lo tanto, el CMI de una empresa hotelera debe proporcionar indicadores de mercado, indicadores de la explotación, indicadores de reservas, de productividad y eficiencia, financieros, y otros menos relevantes como la calidad percibida por los clientes del hotel. Remitiéndonos al punto 5 de este dosier destacamos que para la obtención de la información para la toma de decisión habrá que tener en cuenta los datos financieros de la empresa que refleja situación actual de la misma y el futuro a corto plazo. Tenemos en cuenta para ellos los costes variables y fijos que marcan el peso de la producción frente a las ventas. Destacar el modelo de gestión de Usali, caracterizado por realizar su análisis en términos de margen sobre costes directos, es imprescindible en el sector hotelero que permite consolidar de manera uniforme la información de los hoteles individuales a la matriz para entenderlo mejor, se han utilizado ejemplos ficticios de distintas cuentas (explotación, PYG) así como los


procesos generales del cálculo directo, mediante la asignación de costes para el control de la gestión. En un conjunto se consigue una aproximación a la realidad actual de la misma con esta recopilación de daros podremos prefijar de una manera efectiva los objetivos a medio plazo. Otro indicador económico-financiero usado es el CosteVolumen – Beneficio, muy importante para el hotel ya que permite saber en donde el grupo empieza a obtener beneficios, cubriendo los costes fijos y variables, también se ha realizado un ejemplo ficticios para comprender mejor su uso. El último indicador económico, es el presupuesto que permite conocer que se ha hecho realmente en el interior de la empresa respecto lo planificado al principio del ejercicio, ya que como herramienta multidimensional, permite estudiar varias variables e indicadores. Más allá de los factores económicos, también debemos tener en cuenta otros factores que será determinante para la determinación de objetivos, tales como información medioambiental, renovación de los espacios más degradados, grado de satisfacción de los clientes, cultura de la empresa, la visión etc. En definitiva, distintos factores debe soportar Meliá para conseguir una mejore en sus productos y servicios y así seguir liderando el mercado en cuando actividad hotelera se refiere, mercado que se encuentra liderado en su mayoría por la empresa analizada En conclusión, el cuadro de mando es una herramienta con gran utilidad que se va implementando en toda las empresa hoteleras paulatinamente debido a sus beneficios a la hora de gestionar eficazmente los distintos hoteles que componen la cadena.

-52-


Bibliografía

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-54-


Anexos

Diseño De Cuadro De Mandos Para Empresas Turísticas 3i214d

Overview 3z723u

More details 2i4a6q

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